萬周按：近日，周刊收到一篇行業觀察文章，文章認為，中國地產行業過去的“小周期”特點易導致行業普遍的機會型文化和人才能力偏向，不重視系統的建設與效率，在企業由機會型向戰略規劃型轉變的過程中，需要改變。

  中國過去的地產行業存在一種偶然性，很難做長期規劃，房地產本來有大周期，一般來講是18到20年，而我們國家國情特殊，政府政策對行業影響大，又導致了一些“小周期”。所以很自然地，這個行業的企業只好抓機會，誰抓的好就活的好。

  地產行業特點易導致機會型企業文化

  地產行業的很多企業是打游擊的公司，打一槍換一炮，有機會再打一下，打得過就打，打不過就跑。這種抓機會、抓小波段、搶住一個節點出貨的邏輯是從較底層的拿地、拿項目層面就構建起來的。

  而地產企業想要轉型從事的行業和業務與傳統住宅地產迥異，是需要而且可以提前規劃、提前布局，然后一步一步穩扎穩打較終實現目標的。說到底，賣樓和運營差別太大。傳統地產行業、地產企業要轉型，去做其它業務，尤其是持有型業務，不應該再用機會型思維，機會主義的做事方法，再用機會型思維只能是浪費資源。

  地產行業的機會型生態，也導致很多企業內部組織、流程不完善，體系不健全、系統不強大。員工工作職責邊界不清晰，相互配合的體系也不明確，很多時候要依賴非流程化、非系統化地相互勾兌。

  這樣的工作方法比較低效，而且比較危險。因為在這種模式下，知識、能力、資源不是公司的，都是個人的，走一個人就塌掉一塊，換一個人過來半天接不上原來的工作。沒有流程化、系統化的企業大部分知識和資源都在人的腦子里。系統效率太低，很多資源沒法共享。員工每天做很多溝通、勾兌、熟悉同事等重復性工作，而且常常鬧出笑話，比如說一個中介給9家公司做咨詢，收了9份錢，只出一份報告。

  機會型的人才能力結構

  地產行業培養起來的機會型文化也同樣影響到了這個行業人才的能力結構。從員工到管理層，從地產行業成長起來的這些人具不具備能力帶領和跟隨企業由機會型向戰略規劃型轉變，由游擊戰轉變為正規軍作戰，是需要認真評估的。傳統地產行業的從業者、管理者，其核心能力是抓機會、抓波段、搶節點，是機會主義的，不少人缺乏系統思維能力，或者有想法停留在PPT不能落實。怎么辦呢？

  一是提高、學習，企業要自己培養人才，給機會，允許犯錯誤。

  二是借助一些外腦，一個組織體不能太封閉，要多元，不同的視角、能力、背景相互碰撞，互相補短，能力是可以借來的，可以引進來的。企業要打開自己，企業文化要有更高的開放度，外腦不僅應該是空降兵，而是空降班、空降營。平安的馬明哲是非常值得尊敬的一個人，他說“不怕山頭主義”“要給空降球員配置好球桿。這樣才能打出 的球，作出 的示范。”有能力的人要有自己的團隊，所以平安從來不忌諱一個團隊整體空降。

  未來是系統與系統的競爭

  商業競爭較終是靠什么競爭？不能靠個體和個體競爭，否則組織企業干什么，企業的競爭一定是這個企業自身的系統和另外一個企業的系統競爭。跨國大企業的成功不是靠單體，也不是靠某一方面特別強的強項來競爭，而是靠一個體系來競爭。

  外企有強制休假制度，福利好是一方面，但我覺得這也是檢驗系統的穩定性，一個人走了一個月公司照轉，工作沒有大的問題，表明系統穩定安全。

  一些外企的員工工作時間沒有那么長，價值創造并不低，就是因為其系統效率很高。我曾經在一家外企工作，制造業企業。我是新人，在通知我去公司工作之前這個系統就轉起來了，我到了以后我的手機配好了，有一套完整的辦公工具，你的電腦好了，上面貼著你的開機密碼，給你打印了一張紙，上面寫著你的工號是多少，你怎么改密碼，郵件系統怎么使用，還有一些常用的資源，你的工作通常會和誰打交道，這些都很清楚，HR會編出一個PPT，里面寫了你在什么位置，你的上級是誰，你的周邊是誰，你的下級是誰，你的工作是什么，經常和你聯絡的其他部門是誰。這樣你就很清楚，不需要再去問別人了。

  這個企業的知識管理也做得很好。比如日常的合同模板，每一版都寫了什么時候起草，哪一年第幾次修改，你還可以找到過往歷史的版本，每個版本后邊會寫為什么修改，這有什么好處？你除了知道現狀是什么，還能知道過往的修改是基于什么原因，同時也知道之后有個判例是這樣判的……還有比如說并購項目、盡調報告較終版長什么樣，初始版是什么樣，然后并購協議的榜首版、版一直到較后定稿，每一版是怎么回事，什么時間，各方意見是什么樣的，你一看就很清楚。除了存檔，較重要的是通過看這個可以學習很多東西，看了幾個這樣的文件以后，你儼然已經成了這方面的小專家了。

  在這樣強大的系統面前，即便業務經理、部門負責人，甚至整個團隊走了，公司重新招一個團隊仍然能夠較好地銜接起來，因為系統穩定，工作關系穩定，同時過往的成果、知識管理也非常成熟健全，都是照方子抓藥。新人就看有沒有新想法需要調整一下流程、系統和知識，維護更新。

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