由《中國企業家》雜志社主辦的2013(第十二屆)中國企業專業年會12月7/9日在中國大飯店隆重舉行。大連萬達集團的董事長王健林出席本屆年會，并與現場觀眾進行了一場“與頭富對話”私享會。

　　“有人問我，你為什么總是對國家大的趨勢節點把握這么準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自于企業對形勢的判斷和轉型的動力。”王健林在開場時說。

　　在私享會中，王健林講述了萬達的四次轉型發展歷程：從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司變成百億級的公司，這是次轉型；從住宅房地產向商業地產的轉型，是次轉型，這次轉型使得企業文化有了根本性的變化，企業口號由“老實做人，經營做事”變成了“貢獻財富，貢獻社會”；向文化旅游的轉型是第三次轉型；第四次轉型是從一個中國的大型企業向世界 的大型企業轉型，向跨國企業轉型。其中前兩次轉型已完成，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

　　“我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足于現狀。要創新，敢于創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。”王健林指出，正是由于這種不怕折騰，持續折騰的勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。

　　以下為“與頭富對話”私享會精彩觀點實錄：

　　兩次轉型造就商業地產

　　王健林：因為時間只有一個公里，所以正好我也嗓子不太好，我30時辰簡單的演講，30時辰做互動，歡迎大家來提問。

　　我想結合年會的主題，現在講短信升級，講市場力量。我簡單講一下萬達的四次轉型。

　　現在很多人問我，萬達為什么發展那么快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這么嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。

　　有人問我，你為什么總是對國家大的趨勢節點把握這么準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自于企業對形勢的判斷和轉型的動力。

　　萬達發展到今天有4次轉型。次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以后，前幾年發展還是非?？斓?，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，占那個時候大連房地產市場份額的四分之一左右，已經很大了。

　　為什么我們那時候想要去跨區域發展？就是一個追求，想把企業的規模做大。一個城市較多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你占一半企業也是很小的。出于這個追求，我們93年跨區域，成為中國家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。

　　我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去注冊公司，到工商局不給注冊，你是東北公司，怎么可以到這里注冊，不可以，必須企業注冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能注冊。

　　一般人是不是就縮回去了？沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我注冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。

　　因為那次的轉型，盡管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什么去廣東呢？那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。

　　緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展較多的一個企業，這就是我們的次轉型。

　　這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎么管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎么管理？那個時候不像現在互聯網這么發達，信息手段這么發達，給我們管控提出了很大的難題。

　　但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。

　　我們的次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始于2000年。這個轉型的動力來自于非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌癥，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何的社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。

　　考慮到兩個都是我們的老員工，我們盡管財力不像現在這樣，有什么藥就用什么藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以后工資怎么發呢？上哪這么穩定的現金流呢？覺得房地產不靠譜。所以我們自己反復討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以后，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。

　　這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在沈陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，較初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什么標志呢？

　　，從規模上現在全球，到明年的四季度，我們將成為全球的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名，第三，第四。不動產是很大的行業，它占了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業里做全球，應該說是轉型成功了，這是我們次轉型。

　　這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。較早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟的騙子很多，也沒有什么規矩，什么都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是“貢獻財富，貢獻社會”。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。

　　居安思危進軍旅游文化

　　第三次的轉型，就是我們向文化旅游轉型，我們始于2006年，當時企業決定進度，08年決定旅游行業，做旅游度假區。為什么我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅游轉型呢？這是源于在發展當中對這個行業做的系統分析。

　　我們看到一個什么現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。

　　中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱镕基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以后就沒有了，也就是15年，20年。

　　還能發展多少年呢？我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這么一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化的進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這么多的房地產企業，幾百家就夠了。

　　因為這個行業不是一個萬歲的行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以后可以維持幾百年，建完以后可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處于逐漸關店的過程中。

　　出于這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅游，其實文化旅游是結合在一起的，我們做萬達文化旅游城，就是文化旅游做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅游在轉型。

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