三條人文主線破解“異地化管理”難題

——崇尚標桿企業的“文化管理”是中小企業的運營誤區

作者：戴欣明

本文刊載在中國房地產主流雜志《城市開發》第六期

當我們困惑企業異地發展，管理半徑加大了，管理的有效性的效力開始遞減，寄托于企業文化管理的時候，一個看似普遍的問題也預示著我們的企業管理應該升級了。

■混沌：強調“文化管理”，減少集團企業異地有效管理半徑

關注企業戰略、結構、制度、技能；共同價值觀、風格、人員通常被認為是企業成敗的關鍵因素；前者是美國式的理性“硬”管理，后者的關注是日本式“軟”管理風格，嘗試與結合還是問題多多。一些企業認為是“文化管理”的強化不夠，而戴欣明認為更多的是“人文管理”的缺失。

基于價值觀的“文化管理”，是一種以人為，以塑造共同價值觀為手段的管理模式。其實，這種管理對于那些已經擁有強勢母體文化的企業比較適合，諸如萬科、中海等集團公司。但是對于地產行業內的中小企業來講，在母體文化欠缺的情況下，真正能夠起到管理效力的是“人文管理”，因為“文化管理”是由上之下的“管理模式”，而“人文管理”正好相反。

“文化管理”強調的是成員對企業文化的認同，對于成員屬于被動性管理，強調的是企業文化的傳承，成員需要或必須要接受的“制度”之一，只是表現的形式不同而已。

“人文管理”，即按照不同人的不同需求進行分層次的管理，著重于激勵人的自覺性。通過滿足不同人的人性需求，激發其主觀積極性和創造性，構建企業的核心競爭力優勢，屬于參與式管理。

文化管理在強調共有價值觀的同時，忽略了人性的一面，一味地強調“文化管理”其實是在減少異地有效管理半徑，關注人性的“人文管理”是沒有界限的，人性是對人的尊重，也是對客戶的尊重；“人文管理“是體恤人內心靈魂的管理。

■作繭：“文化”與“人文”是價值觀與人性的對壘

“員工萬科化”是很多企業認為這是標桿企業較值得學習的地方，簡而言之，是諸多企業想把管理“做成”簡單化的一種潛意識行為。

如果說“文化管理”是企業管理的較高境界，如果說那些“標桿企業”的企業文化是那么的杰出就不應該在產品質量上出現問題，更不可能與“質量門”沾邊。這也說明企業“文化管理”不單有形式的狀態存在，還是有局限的，為了“文化管理”而存在，反而是“文化管理”限制了企業異地發展與管理，因為“文化管理”對人性的尊重是有限的，往往是企業我行我素，“質量門”就是忽略置業者的存在的佐證之一。

涉及到人的管理，頭先就會遇到價值觀的撞擊，中小企業的文化會隨著老板本身的不同而不同。

大企業的文化，由于企業的相對公有性，文化可以上升到制度層面解決，甚至成為抵御外來訴求的一種手段，暨“店大欺客”，遇到質量問題反而大企業拖拉。

從個人角度，有的人就是為了“遵守”而“過來”那些“標桿”企業工作，進而實現自己工作仕途上的“成功”；在簡歷上實現漂亮的一筆。

■誤區：異地拓展，應該誰給誰“洗腦”？

企業是個容納不同人不同文化的“社區”。

企業存在的目的較重要之一就是盈利，一切以賺錢為目的，圍繞這個目的就必須能夠容納不同文化的存在。

通常，一些企業自認為有了很好的“文化管理”體系，經常給成員“洗腦”；“洗腦”是基于企業有強大的品牌力下的行為，有其特殊的意義。但是對于中小企業的高層管理人員而言，很有可能就不適合，有時，反而需要這些人給企業“洗腦”。

企業無時無刻不在進行小的變革，當企業沒有外來文化沖擊的情況下，這種文化本身就會產生惰性，對市場