2004年以來，華潤致力于改變以往專注住宅地產的單一開發模式，開始探索以商業地產開發帶動住宅銷售的創新之路。憑借母公司“孵化器”的雄厚實力和其在產品規劃、運營方面的成功操作，萬象城已成為國內商業地產的標桿。

　　提到深圳萬象城，人們幾乎無一例外地視之為中國商業地產的標桿作品。的確，萬象城率先開拓了華潤商業地產的疆土。

　　近幾年來，萬象城模式被復制到全國幾座大中城市。而華潤置地也在2009年高調宣布，未來幾年將開始全新的經營模式，那就是“住宅開發+持有物業+增值服務”。

　　母公司“孵化器”很多業內人士都認為，華潤置地是一家很杰出的房企，但卻不具有太多的行業借鑒性。其原因有二：，多數房企并不具有華潤置地那樣雄厚的母公司背景。其次，華潤置地的“住宅+持有物業”的發展模式，所需要的大量資金設置了相當高的進入門檻。

　　16年前的1994年，華潤置地通過收購華遠股份進入地產業。成立的第三年，華潤置地在香港上市，實現了與資本市場的初步對接，但一直未能發揮其融資造血的功能。

　　直到2005初，華潤集團通過戰略重組將三大成熟投資物業注入華潤置地，自此，母公司的雄厚背景開始發揮作用。也正是在這一年，輸血之后的華潤置地告別了以往單純依靠住宅地產的時代，開始轉型探索“投資物業+住宅開發”這一新的商業模式。

　　然而，商業地產并不好做，其前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數據的上市公司來說有很大的壓力，因此很多開發商望而卻步。

　　這一次，依然是母公司華潤集團的“孵化”戰略發揮了作用：華潤集團出面拿地并進行先期開發，在初步完成先期高度占用現金流的孵化過程后，再將土地資產轉入華潤置地。這種企業孵化模式在土地、金融杠桿上的使用，以及與資本運作的有效結合，突破了子公司的實力限制，同時從資本輸出的角度，實現了集團資源的雙贏。

　　2006年，華潤開始“6+1”的布局，先是斥資17.4億元，持有深國投（后更名為“華潤信托”）51%的股權。此后，華潤又參股華泰保險，重組珠海市商業銀行，形成囊括銀行、證券、基金、信托、保險在內的全鏈條金融服務業務。對此，時任華潤董事長的宋林毫不諱言華潤是在走向產融結合。而金融平臺的建構，令華潤的集團總部成為更為強大的孵化器。

　　根據中國不動產研究的統計，從2004年至今，華潤集團對華潤置地進行了6次資產注入，資產金額高達234億港元，而華潤置地為此支付對價的現金部分不到60億港元。其他對價主要是通過向集團配股方式完成。在集團大規模資產注入的背景下，華潤置地2006年至2009年三次股權融資籌資金額高達93億港元。

　　依托于母體母公司的孵化，對外不斷擴張的華潤置地獲得了豐厚的回報。目前，華潤置地已經進入全國近20個城市，以一二線城市為主的土地儲備總量已經超過2500萬平方米，其中母公司6次注資的面積就達到1445萬平方米。

　　今年3月26日，華潤置地在香港召開業績發布會。華潤置地董事長王印在會上表示，截至2010年3月22日，集團已實現住宅簽約銷售額29.3億元人民幣，與去年同期基本持平。王印表示，商業地產是華潤未來發展，代表項目深圳“萬象城”成績理想，今年將在繼續在沈陽、成都、南京及青島等地復制。

　　未來，華潤置地將每年新開1~2個持有型物業，通過穩定持續的租金收益，提高抵抗行業周期波動風險的能力，目標是5年后商業物業占整體盈利比重的40%。

　　領跑商業地產萬科，中國住宅市場占有率較高的房地產開發商。華潤集團，在中國有70年歷史的國有企業，后者是前者的股東。但是，華潤旗下的華潤置地卻沒有走萬科專注住宅地產開發的道路。

　　2004年以來，華潤改變了以往專注住宅地產的開發模式，開始探索以商業地產開發帶動住宅地產的銷售，走出了自己的創新之路。這點正如沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓所說：當大家在按統一固定模式行事時，你不妨獨辟蹊徑，按另一種不同模式去做，這樣很可能取得成功。

　　華潤的確成功了，其創新之路上的代表項目就是華潤。這個歷時8年、總投資達60億港元的項目，已經升級為深圳的都市綜合體。項目一期于2004年12月建成，包含一個綜合性的購物——華潤萬象城，和一個級的寫字樓——華潤大廈。

　　2009年，項目二期建成開業，包含君悅酒店、酒店式公寓、高端住宅項目幸福里以及商業街， 品集團LVMH旗下較的LV也將其在中國的旗艦店開到這里。

　　回顧6年前，當占地8萬平方米、總建筑面積50萬平方米的華潤萬象城“橫空出世”時，帶給了業界頗多震撼，并迅速成為全國商業Shopping Mall的標本。

　　借鑒國外購物成功經驗的萬象城，采用了“主力店＋半主力店＋次主力店＋專門店”的租戶組合方式，定位中高端群體，吸引了眾多國際高端、二線及國內杰出商業品牌。

　　業內人士普遍認為，萬象城在三個方面占據領跑地位：一是匯聚了眾多品牌，比如LV、GUCCI、CARTIER的旗艦品牌；二是業態組合豐富，從高端電影院、真冰場、主力百貨、品牌店、娛樂設施、特色超市、正式餐飲、休閑餐飲、咖啡館等等一應俱全。第三，萬象城的垂直同步停車場非常先進，從地下延綿到地上三層，每層都可以開車進入。

　　在萬象城之后，深圳有不少購物紛紛開始動工，從花園城、城、海岸城、Cocopark，再到嘉信茂廣場、京基百納廣場、益田假日廣場。這些購物改變了深圳的商業格局，使得深圳的商圈逐漸向西發展。

　　除了在本地風潮，萬象城開始向全國邁進，很快，“萬象城模式”被快速復制到杭州、成都、大連等城市。

　　新模式的探索2008年的全球金融危機帶給了地產行業反思的機會，華潤置地亦不例外。在這一年，他們開始思考，如何突破商業地產短期盈利不足的困擾，如何改變對集團孵化體制太過依賴的情況?這一次，華潤置地又一次提出了“持有物業+住宅開發+增值服務”的升級戰略。在接受媒體采訪時，華潤置地（北京）股份有限公司總經理陳鷹就表示，華潤置地的經營戰略不是單一的做住宅產品，還涉及了持有商業及增值服務，由此形成“住宅+商業+增值服務”三位一體的全新商業模式。陳鷹表示，華潤的這種模式是從香港地產業中觀察和學習得來的。只是華潤置地比較好的把這種模式套用在了內地。

　　對于好的地段，華潤置地選擇全額持有集中商業，享受租金帶來的豐厚收入。有數據顯示，目前華潤置地擁有的物業涵蓋購物、寫字樓、酒店、高端公寓，這部分資產值和盈利貢獻大約占公司的兩到三成。做住宅，可以享受產品利益的差價和土地的差價。至于增值服務，也是依托了母公司強大的資源。

　　2007年，華潤置地從華潤集團收購了建筑裝飾公司——優高雅和持有國家一級資質的建筑公司——華潤建筑；2008年，又斥資1.97億港元，將華潤集團的家具業務——勵致家私集團收入麾下；2009年5月，并購同濟大學建筑設計院……以圖進一步擴展自己業務的垂直一體化協同。

　　“相較外部市場中的裝修、物業管理等增值服務，華潤置地提供的增值服務由于與持有物業和住宅開發同出一門，更有利于向客戶提供一站式的解決方案，不僅節省時間和精力，而且，通過提供更貼近客戶需求的差異化產品提高住宅及商業物業產品的客戶讓渡價值。”華潤置地相關負責人在接受媒體采訪時如此表態。

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