但在2009年11月16日，萬科總裁郁亮對全國眾媒體高調宣布新戰略：萬科未來將加大持有型物業的儲備，并在近期內陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，住宅與開發持有物業比為8∶2。

這被廣泛視作房地產商業模式轉型的標志性事件。

2009年8月，商業名家凱德置地的毛大慶跳槽萬科，坐鎮華北，惹人想象，并表示，“萬科并非完全不做商業地產”。隨后王石在各公開場合仍堅稱不進入商業地產。

時勢正在逼迫萬科在糾結中，做出改變。萬科已掐算出自己的生命周期。

萬科模式大考物極必反

上市18年來，復合增長率超過30%，萬科堅持做了18年的減法，在專業住宅開發商的道路上走到有效。效法者如過江之鯽，碧桂園(企業專區,旗下樓盤)、恒大、雅居樂正是采用這一模式晉級名流。

當萬科對住宅單一化的路徑依賴到有效時，反向制約作用不可避免。萬科要維持此前的擴張速度，必須具備兩個支撐條件：一是繼續享有人口紅利，二是城市化進程加快至少不減速。此前，萬科享受了城市化帶來的巨大人口紅利，保持了10年的高速發展。問題是，人口紅利還能持續多久?

很少有效法者學到了萬科的精髓，像萬科那樣敏銳洞悉自我生命。

據悉，在2006年前后，萬科曾做過中國人口結構變化的研究。其中一個研究結論是：2013年，頭次置業人口紅利的拐點將出現，2013年后新增頭次置業人口將迅速下降，而改善型和高端再改需求將不斷增加;到2017年左右，20-65歲的總勞動人口將達到高峰。此后將快速衰退。

而目前中國城市化率為47%，業內預計將來一段時間仍可每年以1%的速度推進。根據大略測算，達到高峰的時間大概是2022年。

兩相抵消，人口紅利留給萬科模式的生命黃金期約在7-10年。

這是一個不算長，也不算短的時間窗口，顯然未到杞人憂天，然則以萬科的規模，轉型的難度和時間成本相當大。

“這個行業的商業模式不是一成不變的。未雨綢繆，現在已經到了房地產開發企業考慮路在何方的時候了。”業內一位專業人士說，2010年，大家都在跟著萬科思考商業模式。

現實對萬科的擠壓

即便如此，萬科在轉型問題上表現出的急切和躲閃，同樣耐人尋味。

萬科的急切，不僅僅是人口紅利和城市化理論的說服。而更可能是現實的催逼。

萬科這兩年一直在反思。業內人士透露說，萬科近來對其他同行非常感興趣。萬科內部對競爭對手做了各種研究，以解釋以下疑難：

2008年市場調整，以碧桂園、恒大為代表的住宅遭遇重大困境。

2008年以來，保利地產、中海外等地產商貼身緊逼。

2009年下半年以來，以“不當地王”為圭臬的萬科在一線及二線地區拿地越發困難。

2007年以來，萬科在地方政府規劃建設的區域的優質土地上，和華僑城、招商地產、華潤置地等比較，拿地幾乎沒有優勢。

萬科成功到底靠什么？經過研究所得的結論為，超級圈錢和超級快，從語言上講，似乎不很動聽，但這是必須的，作為精簡到有效的萬科，除了圈錢以推動周轉，別無退路。

“我覺得萬科的商業模式很一般。它這種模式受制于兩個因素，一是成本較合理的土地儲備，二是融資”，蘇雪晶如此評價萬科現有的模式。可以判斷的是，拿地并非萬科強項。所幸，萬科具備比較完備強大的融資能力，使其商業模式能高效運行。

雖然萬科口號為“建筑贊美生命”，但其實這一模式是圍繞土地運營而生的。如果說，2008年碧桂園和恒大危機讓人們意識到這一模式在資金周轉上缺乏對沖機制，那么2009年以后的市場瘋狂則會讓萬科意識到另一種危機：土地運營難度迅速加大。

央企的強勢介入和地方政府的日漸流行的捆綁型土地運作模式，使得萬科拿地難度越來越大，成本越來越高，空間越來越局促。

“房價與地價之間的利潤會越來越薄。”上述人士說。萬科雖然現金囤積，卻無用武之地，這才是萬科尋求轉型的現實煩惱。

誰的妥協：王石還是郁亮?

換言之，這是萬科被迫妥協的結果。

不過，如本文開頭所述，萬科為何在這個問題上前后表態不一?尤其是王石一以貫之的“不做商業地產”論，和郁亮前后不統一的表態。

世人皆知，王石欲效法美國巨頭帕爾迪，堅持“住宅產業化”，以產業化帶動快速的周轉率，提高凈資產收益率。但2008年來，不僅萬科，帕爾迪也表現出較弱的抗風險能力。大與快之間難以切換，近幾年來，萬科規模不斷擴大，但資產周轉率卻呈明顯的下滑趨勢，其資產周轉率從2005年的0.56持續下降到2009年的0.38。相反，香港模式卻表現出較強的生命力。

重要的是，如同招商證券(600999)賈祖國提出的疑問：萬科可能成為帕爾迪嗎?沒有大量移民的支撐，萬科只可能成為大把現金的銀行。

正是如此，萬科提出轉型商業地產，通過內涵經營，提高利潤率。有分析人士認為，這是新生代職業經理人郁亮的新思路。而這明顯與王石的戰略有著偏移。

王石的萬科和郁亮的萬科，會走向何方?