鐵路、高速公路、出租汽車公司、水電站、商業地產……聚焦于收費性項目，中技系鼎鼎大名的成清波控股成城集團的成城股份后，又意圖走出一條不同于德隆的高資金投入商業路徑——收費性項目。

十來年間，成清波輾轉于各個產業之間，制造業、房地產、文化產業、互聯網、光電高科技、城市貨運、貿易、路橋經營、金融業，都一一涉足過。十年里，中國商界潮起潮落，一個個商業巨子神話般地崛起，又相繼倒下，巍然屹立不倒的極少。一系列反面案例促使成清波思考營企業應該走一條怎樣的道路？如何才能使公司增長與長期可持續發展齊頭并進？“我一直在考慮這件事情。”成清波說。

他不喜歡做產品和品牌。多年以前，他曾與人合資在杭州成立了伊萊電器，伊萊克斯在中國的空調曾經都是由這家工廠生產的，后來他退出了股份。“又有什么意思呢？每臺空調才賺幾十塊錢！”在中國現有的產業和策環境下，他始終覺得做產品、做品牌太難。

成清波認為國家資源和會資源給營企業的支持太少，營企業本身的融資能力又很弱，因此選人、選項目就變得非常重要。“我覺得德隆較主要的問題是項目不好，去搞一個空中樓閣的東西，遲早會有問題。在營企業的發展過程中，負債率過高是企倒掉的一個較主要原因。因此，我盡量選擇變現能力較強的項目。如果我缺錢，汽車公司一個星期就可以賣掉，我經營的高速公路也好賣，新世界、JP摩根、美林、高盛他們找我談了很多次，想購，開價70個億，我們現在不賣。”

基于以上思考，他較終把集團的發展方向定為發展收費性項目。現在，成清波是北國泰恒生投資集團和深圳中技實業集團有限公司的董事長。北國泰恒生是深中技的母公司，以房地產投資開發和國家公用事業投資為主營方向。2005年底，深中技合并總資產81.3億元，以商業物業開發和經營為主，以路橋經營、高科技產業、城市客運、貿易為輔。

“我偏好做收費性項目。別人看我是五花八門，但無論是鐵路、高速公路、出租車車牌、水電站，還是商業地產，都可以算是收費性項目。按照我這種模式，除了可以帶來穩定的凈現金流終值的回報以外，持有項目一段時間后再變現還會帶來巨幅升值。這其實是一種較樸素的思想。”成清波解釋說。

然而，無論是高速公路、水電站還是鐵路，無一不與策有著千絲萬縷的聯系。倘若策發生變化，對公司業務將會有多大的波及？對此，他不愿過多解釋，說：“如果國家連這些重大收費性項目的策都無法保證，那做產品的企業更容易死掉。”

此外，既然是探索一種適合營企業長期穩健發展的模式，那么這種模式應該是旁人可以學習模仿的。又有多少的營企業可以從手中拿到這些公共事業項目呢？這種模式的可復制性有多大呢？對此，成清波將今天的成功很大程度上歸結為運氣。對關系方面，他亦表示：“這些都是不能去講的。反正做這些大項目，肯定需要支持，而且也應該支持。”

“我們的高速公路（滬高速天津段）如果三十年收費完成，會有幾百個億的收入，鐵路我們也算過，三十年、五十年的現金收入也有幾百個億。水電站一年的收入大約有六個億左右。這些錢一部分會用來還債，因為我們的自有資金來做這些事情顯然不夠，一部分分紅，給投資人的回報。那剩下的錢用來干什么呢？我覺得還是應該做收費性項目。”成清波說。