很多人認為房地產(chǎn)是暴利行業(yè)。這沒錯，因為房地產(chǎn)基數(shù)高，還可以以小博大，但這只是部分事實。許多人不知道的是，近年來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的毛利率和凈利率分別以年均下降2.5和1個百分點左右的速度在快速走低，2015年行業(yè)利潤率很有可能擊穿10%紅線。那么，利潤都去哪兒了？房地產(chǎn)這桌“盛宴”還能吃多久？

利潤都去哪兒了？

如果不考慮公允價值變動收益、營業(yè)外收支等因素的話，可以簡單理解為，營業(yè)收入減去營業(yè)成本等于營業(yè)利潤，營業(yè)利潤減去所得稅費用等于凈利潤。其中，營業(yè)成本包括開發(fā)成本、利息支出、三項費用（銷售費用、管理費用和財務(wù)費用）、營業(yè)稅及附加等。我們逐一分析構(gòu)成營業(yè)成本的各項成本，看看利潤是怎么減少的。

房地產(chǎn)開發(fā)成本基本包括兩大塊：土地費用和開發(fā)費用。在蘭德咨詢的成本標(biāo)準(zhǔn)科目體系中，開發(fā)成本通常細化為7項二級科目，分別是土地費用、前期工程費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、開發(fā)間接費和資本化財務(wù)費用（資金成本）。

土 地費用無疑是開發(fā)成本的大頭，這從每年全國土地出讓金收入和商品房銷售額可以看出。據(jù)財政部公布的據(jù)，2014年全國土地出讓金收入4.26萬億，同比增3.2%。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2014年全國商品房銷售額76292億元，同比下降6.3%。雖說兩者不存在占比關(guān)系，而且土地出讓金也不僅是房企購地款，但土地成本高，而且越來越高，是不得不承認的事實。

當(dāng)然，在房地產(chǎn)企業(yè)和項目層面，并不是都很高。蘭德咨詢建有220家房企的運營數(shù)據(jù)庫和近千個典型項目庫。數(shù)據(jù)顯示，不同企業(yè)、不同項目的土地成本占比相差非常大。例如，萬達的平均土地成本占銷售均價約10%，龍湖約18%，萬科約25%。另外，一般說來，一線城市的土地成本占比通常高于二線城市，比如北京有些項目的樓面地價占銷售單價高達60%以上，甚至“面粉比面包貴”；二線城市通常高于三線城市，以此類推，在一些四五線城市，有些項目的土地成本可能只有10%左右。據(jù)了解，以旅游地產(chǎn)開發(fā)為主的雅居樂和布局城市郊區(qū)的碧桂園，土地成本都很低。無論高低，土地成本無疑都是開發(fā)成本的大頭。

相對而言，開發(fā)成本中的前期工程費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費和配套設(shè)施費等，屬于工程費用，雖然也是開發(fā)成本的主體之一，但比較“剛性”。近年來，因為開發(fā)商要拼賣點、搏品質(zhì)，成本不得不上升，而且增幅較大。

資金成本是另一個成本大頭。房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，加上這些年房企基本都是債養(yǎng)債模式，資金成本高無疑是房企的切膚之痛。到底有多高？能從兩個方面看出，一是金融機構(gòu)的高利潤，二是房企的高息率。金融機構(gòu)利潤之高就不展開說了，僅工商銀行2014年凈利潤就高達2763億元，估計“四大行”比房地產(chǎn)全行業(yè)幾萬家企業(yè)的凈利潤之和還要高。因為房企年報中看不出全部有息負債額，而且負債利息支出部分要資本化，部分算作財務(wù)費用，所以我們通常將資本化利息支出和財務(wù)費用之和視為資金成本。公開資訊和我們的推算結(jié)果都顯示，近年來，算上信托、基金等，房企有息負債加權(quán)平均息率是10%左右。

截至4月9日，有82家滬深港上市房企公布了2014年年報，占總量197家的41.6%。據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計，82家企業(yè)中，凈利潤共計860.4億元，同比增長6.09%，而資金成本共計582.15億元，同比增長26.9%。資金成本中，財務(wù)費用達170.3億元，同比增54.4%；利息支出為347.01億元，同比增長17%。其中財務(wù)費用，82家企業(yè)中，有70.7%的企業(yè)財務(wù)費用有不同程度的增加，其中有46.4%的企業(yè)財務(wù)費用增長率超過了50%。82家上市房企2009-2014年財務(wù)費用及平均財務(wù)費用率情況見下圖。

稅負高無疑是房價高、房企利潤低的另一個原因。依照當(dāng)前稅制，涉及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的稅費有11種。這些稅費包括營業(yè)稅、城建稅、教育費附加、土地增值稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、土地使用稅、耕地占用稅、個人所得稅、印花稅和契稅等。這11種稅費中，營業(yè)稅、土地增值稅和企業(yè)所得稅是房企的三大稅種。因為2014年年報還未全部發(fā)布，我們看看往年的數(shù)據(jù)。據(jù)不完全統(tǒng)計，2013年上市房企凈納稅額與凈利潤之比為1.15:1。也就是說，房企每賺2.15元，就要被征收1.15元。另據(jù)新華社記者統(tǒng)計，2007年至2012年六年間，A股上市房企全年凈納稅額與凈利潤之比通常保持在1:1左右。

除了稅，還有各種雜費。房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中到底有多少雜費？恒大集團曾經(jīng)對公司有投資項目的全國130多個城市的審批狀況進行過統(tǒng)計。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從購地到竣工交樓，再到給業(yè)主辦理房產(chǎn)證，雖然每個城市情況不一，但也少則蓋50多個章，多則蓋110多個章。當(dāng)然了，幾乎蓋每個章，都要收費。據(jù)恒大統(tǒng)計，收費較少的城市也有37種雜費，較多的有157種。

據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計，與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的11種稅費，約占房價的13%-15%；各類規(guī)費、雜費，約占房價的8%-12%——稅費全部加起來，約占房價的20%-25%，有些三四線城市甚至高于25%。

資金成本和稅費到底吃掉了多少利潤，從房企利息支出、納稅額和凈利潤對比可以看出端倪。2014年，萬科實現(xiàn)凈利潤157億元，資金成本和納稅額合計是126.05億元，與凈利潤之比是0.79；其中資金成本是72.6億元、納稅額是51.24億元。金地集團凈利潤39.97億元，資金成本和納稅額合計是44.95億元，與凈利潤之比是1.12；其中資金成本是31.21億元、納稅額是13.74億元。招商地產(chǎn)實現(xiàn)凈利潤44.17億元，資金成本和納稅額合計是50.28億元，與凈利潤之比是1.34；其中資金成本是18.94億元、納稅額是31.34億元。

土地儲備、資金成本，還有名目繁多的各種稅費，一項項加起來，結(jié)果就是成本越來越高。因為近年來商品房施工面積和庫存面積都很大，市場競爭越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的售價壓力也越來越大，所以大都不敢冒然漲價。于是，兩個因素相互夾擊的結(jié)果是，房企利潤率越來越低。

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的毛利率和凈利率分別以年均下降2.5和1個百分點左右的速度在快速走低。依次趨勢估算，2015年行業(yè)利潤率很有可能擊穿10%紅線，房地產(chǎn)開發(fā)也將會進入中利行業(yè)之列。

如何控制成本？

關(guān)于成本控制，相關(guān)文章很多，但絕大多數(shù)文章盡管說的都是全過程、全成本，其實內(nèi)容還是重于如何控制工程成本。在此，我們真正說說如何控制全成本，但限于篇幅，只說。

頭先是土地成本控制。我們推算出各家房企土地成本占比后發(fā)現(xiàn)，占比較低的幾乎都是以產(chǎn)品模式為先導(dǎo)的企業(yè)，例如萬達、碧桂園、雅居樂。有必要指出的是，雖然有些企業(yè)的土地成本也很低，例如中信、魯能等，以及近年來轉(zhuǎn)型旅游地產(chǎn)的一些企業(yè)，但因為周轉(zhuǎn)率低，企業(yè)及項目收益率并不高。所以，要控制土地成本和提高收益率，頭要考慮如何做到模式先導(dǎo)，如何提高周轉(zhuǎn)率。要同時做到這兩者，產(chǎn)品系列化、標(biāo)準(zhǔn)化是必由之路，萬達、碧桂園即如此。

其次，要轉(zhuǎn)變成本控制。我們注意到，絕大多數(shù)房企都習(xí)慣并擅長于工程費用控制。通常做法是，設(shè)定成本控制目標(biāo)，由成本部門進行總體控制，并分解到各部門。幾乎所有管理咨詢機構(gòu)也基本按照“三全”（全成本、全過程、全員）理念進行成本管理體系設(shè)計。這些做法的實效如何呢？顯然不太理想！

企業(yè)應(yīng)該意識到，傳統(tǒng)的成本管控方式幾乎沒有多少挖潛空間了。比如建安工程費，其實已非常透明，挖潛空間已極為有限。如果一味地壓價，且不說很難與“乙方”建立起長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，而且也難以保證工程及部品質(zhì)量，甚至?xí)霈F(xiàn)“質(zhì)量門”事件。因此，企業(yè)該做的已不是反思了，而是要全面改變傳統(tǒng)的成本管控方式。

傳統(tǒng)的，恰是低效甚至無效的；被忽視的，往往是有很大挖潛空間的。通過研究成本費用利潤率較高的企業(yè)的成本管控方式后發(fā)現(xiàn)，資金成本和三項費用才是成本控制的重中之重。

要控制資金成本，頭先要優(yōu)化調(diào)整“結(jié)構(gòu)”。在研評7的“結(jié)構(gòu)”專題中，我們曾說過房企的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、資金池與現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，在此不再贅述。其次，要千方百計地提高效率。道理很簡單，假設(shè)一個項目土地成本和前期投入10億元，按10%息率計算，每天的資金成本就是27.4萬元。大量事實證明，提高效率是降低成本的較有效方法，而提高效率的較有效方法是提高推行產(chǎn)品線開發(fā)來提高周轉(zhuǎn)率。

至于項目層面的開發(fā)間接費和公司層面的三項費用，在成本中占比并不高，但因為屬于可控成本，也是房企成本控制的。蘭德咨詢統(tǒng)計結(jié)果顯示，不同企業(yè)三項費用率高低差別非常明顯。詳見下表。

第三，做好成本利潤優(yōu)化是關(guān)鍵。盡管行業(yè)平均利潤率越來越低，盡管剛性成本越來越高，但畢竟說的是行業(yè)總體趨勢。

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