集團企業(yè)管理策劃：如何與專業(yè)品牌展開競爭

　　過去的營銷實踐告訴我們，在對專業(yè)品牌展開競爭的時候，硬碰硬的想法并不可行，相反，獨辟蹊徑的做法更容易取得成功。

　　"更好"的想法并不妙

　　人們往往會忽略市場競爭的本質，忘了這是一場對著干的"戰(zhàn)爭"，而以為這只是比著干的"競賽"。太多的品牌為這種錯誤的思維方式付出了代價，而深受黃老哲學"不爭"文化影響的中國，在這個過度競爭的時代里，將面臨著更大的挑戰(zhàn)。

　　毫無疑問，領跑者自有其成功之道，它們需要保持自己的做法，發(fā)揚光大。那么落后者又該怎么做呢？現(xiàn)實中，大多數(shù)跟隨品牌都密切地注意著專業(yè)者，然后一窩蜂地仿效。比如航空業(yè)，多年來，全世界都在跟著美國航空公司轉，常客俱樂部、客流管理系統(tǒng)、多重定價、艙位等級服務，等等，所有大航空公司的做法都與美國航空如出一轍。

　　落后品牌們常想，"專業(yè)品牌能做到，他們肯定知道怎么做有效；讓我們也這樣吧，只是要更加努力做得更好。"實際上"更好"的想法并不妙，這樣做就將營銷當成了"競賽"，而且以專業(yè)者倡導的標準來衡量勝負，完全失去了發(fā)展出自己戰(zhàn)略的機會。這樣充其量也只能跟在專業(yè)者后面做個二三流的角色。所以你可以看到，盡管費盡心機，各大航空公司還是努力地飛在美國航空的后面。電腦行業(yè)也是如此，想當年ＩＢＭ憑大型主機成功了，一系列的跟進者都學著ＩＢＭ做大型主機，結果ＩＢＭ和其競爭者對手被戲稱為"白雪公主和七個小矮人"，盡管七個小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反ＤＥＣ憑著推出"小型"電腦的對立策略而大獲成功。有意思的是，在中國正在重演這種"白雪公主"和"七個小矮人"的故事。電腦中的"白雪公主"是聯(lián)想，小矮人卻遠遠不止七個，由于小矮人們沒有一家提供和聯(lián)想不一樣，甚至相對的東西，所以至今聯(lián)想一枝獨秀。在洗發(fā)水領域，飄柔是領跑的品牌。去年絲寶集團大力度地推出"順爽"洗發(fā)水，請出紅星舒淇來說："一順到底才叫爽"。我們不免要說：在消費者看來，還有誰能比飄柔更順更爽呢？很顯然，這又是一個"更好"的構思，而不是一個不同的或對立的產(chǎn)品，再大的投入也不會成功。喜之郎是果凍業(yè)的強勢品牌，那么要怎么做才能和喜之郎競爭呢？很可惜，至今我們還沒有發(fā)現(xiàn)對立者出現(xiàn)，所以喜之郎才能一枝獨秀。一枝獨秀對整個行業(yè)來說并不是一件好事。當然，整個行業(yè)不好，對專業(yè)者也就不好。比如聯(lián)想電腦的全球化步伐就受此阻礙，因為中國并沒有一批強勢的企業(yè)來建立起中國在ＩＴ行業(yè)的強勢地位。

　　確立不同的定位戰(zhàn)略

　　實際上任何一個強大的公司都像希臘神話人物阿基硫斯（Ａｃｈｉｌｌｅｓ）一樣，盡管他無可匹敵，但在他的腳心存在著一個致命的弱點。落后的公司要想成功地與專業(yè)品牌展開競爭，正確的做法就是頭先找到導致專業(yè)者無比強大的優(yōu)勢，然后站在它的對立面，向顧客提供不同甚至是相反的東西，而不是期望做得更好。換句話說，你需要確立針鋒相對的定位戰(zhàn)略。讓我們來解析幾個案例說明其中的精義。

　　百事可樂是一個好例子。由于不幸地要與世界上較強大的品牌可口可樂競爭，百事一開始是以可口的廉價替用品出現(xiàn)的，它針對可口可樂６．５盎司的包裝展開推廣--"百事可樂真正好，１２盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！"但專業(yè)品牌自有對策，其中較簡單有效的便是"封鎖競爭"。百事推出１２盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了６．５盎司的產(chǎn)品，推出與百事相似的包裝來封鎖對手，優(yōu)勢又重回到可口可樂手中。在百事與可口長達一百多年的戰(zhàn)爭畫卷中，像這樣的短期戰(zhàn)役打了七十多年，結果是在這七十多年期間，百事可樂曾三次主動上門請求可口可樂收購，但結果卻遭到拒絕。使百事可樂真正得以大幅發(fā)展的，是它在三十多年前的六十年代終于發(fā)現(xiàn)了導致可口可樂無比強大的原因，那就是可口可樂發(fā)明了可樂，被公認為老牌的正宗可樂，它的配方全世界只有７個人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里，它是個富有歷史而地位牢靠的品牌。找到了對手的強勢之后，百事站到了完全相反的一面，將自己定位為年青人的可樂，"新一代的選擇"，重新定義可口可樂為"老一輩"的可樂，從此走上了成功之路。

　　當你觀察某個品類的消費者時，你會發(fā)現(xiàn)，他們大體上可以被分為兩種：一類人習慣于購購專業(yè)品牌，另一類人則恰恰相反。如果你想成為品牌，就必須去爭取后者的認同。換言之，將自己定位為與專業(yè)者對立的品牌，你有望把它剩下的生意全部爭取過來。如果老一輩的人喝可口可樂，年輕的人喝百事可樂，那就再沒有人喝皇冠可樂（Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ）了。然而，太多跟隨品牌都在爭著仿效專業(yè)者，只是期望做得"更好"，這種情況，在中國的企業(yè)非常普遍，但這通常都是個錯誤，甚至是個慢性災難。這種"更好"產(chǎn)品的市場結局，就是靠不時的價格戰(zhàn)來平平庸庸地賴活著。所以，你會看到中國有打不完的價格戰(zhàn)之怪現(xiàn)狀。想做得數(shù)一數(shù)二，較有力的做法，是找到導致專業(yè)者強大的地方，然后把自己定位為與專業(yè)者不同的選擇。如果你比百事可樂還要不幸，被迫要與可口可樂與百事可樂聯(lián)軍對抗，那又該如何做呢？實際上七喜汽水就陷入了這個僵局之中。他們的確感到驚惶失措，實際上競爭對手越是強大，其弱點也就越是明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在哪里呢？就在于這對哥倆代表了可樂，人們想喝可樂基本上只會在這兩者中二選其一，而美國人喝的三瓶飲料中，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。可樂飲料的較獨特處就是可樂的主要成份咖啡因，所以聯(lián)邦法院規(guī)定凡稱為可樂的品類必須要含有咖啡因。這樣一來七喜的戰(zhàn)略就是顯而易見的。那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西--不含咖啡因的非可樂。有趣的是，當初我們?yōu)槠呦苍O計出這一戰(zhàn)略時，七喜還不敢采納，但二年后眼見市場份額流失慘重之后，才被迫啟動這一戰(zhàn)略。雖然錯過了較佳的戰(zhàn)機，該戰(zhàn)略卻仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此大量收復失地，居然還一舉拿下美國飲料第三品牌的桂冠，僅次于可口可樂與百事可樂。更有趣的是，該戰(zhàn)略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯(lián)邦法院的規(guī)定了，慌忙推出了自己的"不含咖啡因的可樂"。

　　營銷心法的條

　　當你用對立策略的眼光再來審視市場時，你將發(fā)現(xiàn)大多數(shù)市場上的品牌是很脆弱的，是可以用正確的策略來取而代之的。寶潔在漱口水市場上就成功地利用了這一點。

　　李斯德霖（Ｌｉｓｔｅｒｉｎｅ）是漱口水行業(yè)的可口可樂。１９６１年，強生突出"科學配方"的特點，推出了比李斯德霖"更好"的漱口水--米克林（Ｍｉｃｒｉｎ），幾個月內就成為了市場品牌。短期看來，似乎"更好"的策略是有效的。但是寶潔發(fā)現(xiàn)了米克林的弱點，于是寶潔針對李斯德霖藥力殺菌的特點，攻擊它的藥味，推出了"好口味"的Ｓｃｏｐｅ漱口水。由于采取了與專業(yè)者相對立的定位，Ｓｃｏｐｅ很快就取代了米克林品牌的地位。當１９７８年強生從漱口水市場撤出的時候，米克林的份額已跌到了１％。

　　這個法則甚至也能造就一個品牌的專業(yè)地位。１９８３年，當太陽系統(tǒng)（Ｓｕｎ Ｍｉｃｒｏ ｓｙｓｔｅｍｓ）進入工作站市場的時候，阿波羅（Ａｐｏｌｌｏ）是專業(yè)品牌。但阿波羅、惠普以及其他工作站廠商，都應用專屬式操作系統(tǒng)。針對此種情況，太陽展開了對立策略，推出基于Ｕｎｉｘ運作的產(chǎn)品，成為當時惟一應用"開放性"操作系統(tǒng)的工作站。今天，太陽占領了４０％的市場份額，成為工作站的專業(yè)品牌。
　　現(xiàn)在來看，人們很容易會說，太陽的成功完全是由于"開放性"的定位，因為"消費者需要開放性的系統(tǒng)"。然而在較初，由于阿波羅"專屬性"操作的強大專業(yè)地位，市場上根本就不存在"開放性"的市場，"開放性"怎么看都不是個明顯可行的戰(zhàn)略，Ｕｎｉｘ也曾招致不少微詞。人們認為，只有大學和黑客才使用開放性操作系統(tǒng)。

　　多年以前，通用電氣在電力業(yè)的配電變壓器品類里是專業(yè)品牌，他們生產(chǎn)斷流器與保險器分開的產(chǎn)品。西屋電器（Ｗｅｓｔｉｎｇｈｏｕｓｅ）于是與之相反，把電壓和電流保護兩者結合在一起，推出了"全自保變壓器"（Ｃｏｍｐｌｅｔｅｌｙ Ｓｅｌｆ Ｐｒｏｔｅｃｔｉｎｇ，ＣＳＰ）。

　　通用電氣沒有封鎖西屋的競爭行為，而是任由它對立存在，其理由是，"斷流器與保險器分開會更有效"。但很顯然，組合件更為方便，結果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了品牌。

　　ＣＳＰ變壓器真的是更好嗎？誰知道！但它的定位與通用不同，站到了專業(yè)者的對立面，這是后進品牌較為可行的戰(zhàn)略。

　　一個想脫穎而出的航空公司，該怎樣與美國航空這個巨無霸對抗？較明顯的值得一試的戰(zhàn)略，是與它的多級艙位多重價格展開對抗策略，即統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務的"單一艙級"策略，這正是我們?yōu)槲髂虾娇眨ǎ樱铮酰簦瑁鳎澹螅?Ａｉｒｌｉｎｅｓ）制定的戰(zhàn)略，它令西南航空取得了的成功。你也許會說，西南航空的成就源自于他們的服務和"團隊精神"，甚至是管理的成功。有趣的是，美國西南航空的確成了美國乃至全世界學習管理的楷模，被奉為學習型組織的典范。該企業(yè)也的確自１９９７年以來，被《財富》連續(xù)五年評為"美國較值得尊敬的公司"。然而，這些都不過是外行人能看得見的熱鬧而已。那你一樣也可以說，在太陽系統(tǒng)公司成功的早期，它得益于銷售人員像傳教士般的熱情，而不是"開放性"的工作站產(chǎn)品。西南航空的副總裁唐·瓦倫丁算是此道中人，當被問及公司何以如此成功時，他說："營銷心法的條，就是通讀《定位》這本書，它的核心看似簡單，實則充滿力量……"
　　導致西南航空走向成功的是統(tǒng)一價格和統(tǒng)一艙位的戰(zhàn)略，它確保了西南航空的所有資源圍繞此戰(zhàn)略實現(xiàn)集中配置，令它從此高速起飛，"單一艙級"的定位是潛藏在背后的真正動力，是西南航空創(chuàng)建強勢品牌的奔騰芯片。

　　西南航空的定位戰(zhàn)略，尖銳地指向了美國航空業(yè)三個艙位等級的服務問題，使其顯得頗為復雜與

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