案例一：某區某家園小區業主因為不滿開發商指定的物業管理公司的服務，重新選聘另一家公司管理小區。但原物業管理公司卻一直拒絕移交，至今仍在小區內行使物業管理權。其間，該小區和演多起流血事件，數名業主代表被不明身份人物打傷。業主多次要求該區建委履行職責，責令原公司移交物業管理權，但未獲解決該家園業委會以行政不作為為由，將這個區的建委告和法庭。
案例二：某住宅小區物業管理費在2003年之前一直以每平方米每月1美金的價格收取，小區的會所、停車位等等也都是高價收費。但管理服務卻一直讓小區的業主非常不滿。后該小區業主委員會與另一家物業管理公司重新簽訂了兩年的物業管理合同。之后新進入的物業管理公司投入了巨大的人力、財力和物力在這個項目的前期接管上。但原物業管理公司強行阻攔該公司進駐小區，至今新的物業管理合同的期限已經過了一年。
　　目前在我國，特別是北京、上海、深圳等大中城市，不少物業管理小區逐漸進入新舊物業管理公司的交接階段，以前開發公司委派的物業管理公司退出小區，由業委會選舉的新物業管理公司進駐小區。在管理權交接過程中，發生了不少矛盾糾紛，甚至武力相爭，對簿公堂。這些問題的解決，關系到物業管理公司利益，涉及小區的穩定和社會的安定，應當引起有關各方的高度重視。刊記者采訪了北京新紀家園物業管理有限頌經理李柏松和南京凌云物業顧問服務有限公司總經理張家寧，就物業管理權交接難的問題展開了一番對話。
　　記者：案例二中的新進入的物業管理公司在承接二手樓盤聚龍花園時做了很大的經濟投入，較后卻沒有成功接管、獲得預期的收益，原因何在？
　　李柏松：像案例二中這樣的物業管理權交接，往往在整個程序上是合法的，業委會的成立是合法的，在小區辦備了案；所簽訂的物業服務合同是合法的；招投標過程是合法的，是通過正規的招投標公司進行的。面較終以失敗告終，從物業管理公司自身考慮，原因有兩個，頭先是對原來物業管理公司的情況和背景沒有了解透徹；二是沒有做好市場分析，沒有充分認識到物業管理市場的新舊物業管理公司交接尚且不規范，過于樂觀地進入了新開發的市場，沒有考慮到市場的復雜性。從外界來魚，我個人認為存在政府管理力度不夠，業委會定位不準、不到位的原因。出現問題后，管理制度滯后，無執行依據。
記者：案例二中在承受了不小的經濟損失后，新進入的物業管理公司是否可以狀告合同另一方業委會？
李柏松：狀告業主委員會這個問題不是不可以考慮，可是頭先業委會不是獨立的經濟主體或者法人，根據人民法院有關司法解釋，業主違約時，業委會不能作為被告，只能將小區全體業主作為被告應訴。實際操作過程中不現實，執行起來很困難。作為新進入物業管理公司，又做了大量的投入，卻面臨管理權交接難，難以采取正常的法律途徑來獲得賠償是非常遺憾的。
記者：就兩個案例而言，物業管理公司應在哪幾個方面調整自己的經營思路？
李柏松：頭先，要加強團隊建設和規避風險的意識，進行市場競爭不能盲目，要結合行業現狀充分地調研和分析，再采取相應的經濟行為。其次，對經濟行為的可打哈哈入情入理細節要多加考慮，因為物業管理行業并不是一個低風險的行業，特別是現階段競爭不規范、規則不完整的情況下，存在很大的經營風險。
記者：您認為如何規范新舊物業管理公司的交接活動，使企業在市場和規范地經營和生存？
李柏松：頭先是加強政府的監督機制，以及處理解決類似糾紛的措施，特別是物業管理費的使用監督機制，為日后原公司的退出和新公司的進入打下基礎，減少有爭議和矛盾的問題。不只是工商和稅務的一般監督管理，還需要政府或者其他的公正的第三方中介力量的介入，提供技術力量和法律規章的支持，加大監管機制，把這個社會化的問題通過一個良性的管理循環來控制和監督，提供一個公平的競爭環境。政府的規則可以影響到整個市場的游戲規則，政府的相關政策要與市場問題同步，而不是滯后，物業管理公司就能夠在遇到問題后有法可依、有法可行。同時希望物業管理企業加強企業自律和誠信。
另外，業主委員會擁有進行物業服務掃把標的權利，卻不能承擔相應的經濟義務，操作上具有不對等的一面。如何物業服務市場化的招投標的雙方權利和義務真正市場化，需要政府部門、物業管理公司和業主委員會三方的共同努力，在長期的磨合中建立規范的機制，避免三者的尷尬局面。
　　記者：結合所給出的兩個案例請談談新舊物業管理公司交接不成功的主要原因。
　　張家寧：1、交接的具體內容有待細化。雖然《物業管理條例》對交接的內容有所規定但比較籠統，需要制定有關細則進一步加以規范，將日后新物業管理公司順利開展管理服務工作所需要的資料（如財產記錄、設備情況和客戶資料等）涵蓋在內。
　　2、出現問題后，可以參照的制度太籠統。沒有具體的規定出現了糾紛不知道怎么處理，按照什么規定來進行經濟索賠。
　　3、歷史問題很難解決。開發商的社會責任心不強和開發短視，太注重經濟效益，輕視房屋的質量和后期的將會使用等問題，往往后來業主居住時，給物業管理服務造成了一系列的矛盾和糾紛。而新舊公司交接時，雙方因顧及各自的利益，矛盾會更加激化。
　　4、費用征收問題不好協商。原公司不能詳細公布交費情況，該支付的沒有支付，該公布的不公布，造成收和費用混亂，又沒有監督機構對支出進行監管。公說公有理，婆說婆有理，在交接時，容易扯不清，不能順利接管。即使接管了，也容易出現問題不能很好地為業主提供服務。
　　新舊物業管理公司交接雖然存在各種問題如開發商、政策法規滯后物業管理行為不規范等等，但也不乏交接成功的案例如萬邦大廈業主委員會新聘用的光大物業管理有限公司成功接管小區。該業委會的成員專業性很強，還聘請了物業管理專家和法律顧問來操盤此事；借助了政府的力量，從業委會的備案，招投標過程、新舊管理權的交接，政府都非常重視此事，給予了較大力度的劫持；新聘物業管理公司的前期調查到位，事先調查了小區的各種情況如欠費情況、設備情況、原公司提供的服務質量和標準、業委會的成員結構等等，較關鍵的一點是業主拖欠原物業管理公司的管理費較少。

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