（一）序言

企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。如果一個企業同時做這三件事情該是一個什么樣子呢？

如果我們在相同的時間來比較金科與龍湖的發展速度，我們會得到什么結果呢？

這是兩個有趣的命題，這是兩個答案非常明確但同時又非常的模糊的命題。如何一種答案看來都是確定無疑的，任何一種答案看起來又都是不完善或者不準確的。

隨著對金科分析的深入，我們想從中間逐漸找到些答案，當然分析并不會僅僅圍繞著金科去進行，只不過我們想在這篇文章給你探討金科以及金科的成長過程。

（二）標準與標準化

標準，在我們的現實的理解中是一個知識產權概念。擁有標準也就意味著擁有權力和財富，這是商品世界的游戲規則，中國DVD市場每年向飛利浦、三星、索尼、松下都繳納昂貴的標準利用費，就是對標準的價值較為深刻的注解和詮釋。

擁有標準，你可以坐收漁利，但是僅僅是擁有標準，或許你并不能獲得的利益和效益。如何讓標準產生的價值，福特做了較權威而準確的注解。將標準形成規模化，我們或許可以這樣來解釋標準化。

標準到標準化，完成了兩種價值的完全轉換，即將智力資本到產業資本的價值轉換。智力資本是以個體形態出現的，如果不依附于產業資本，價值也就無法量化；而產業資本必須是要靠規模來完成。如果我們用個等式來轉換，也就是智力資本必須通過規模化才能實現。現實的經濟運行模式也完全證明了這點。如果不是整個中國DVD行業向這四大公司繳納標準費的話，那么四大公司與其收，還不如不收，因為其征收成本過大而收益過小。

我們認為房地產行業還不是一個成熟行業，就是因為房地產行業一是沒有標準化，二是沒有規模化。標準化做的較好的萬科，也只是在實驗做標準化；而規模化就更差了，萬科的全國市場份額才2.5%左右，在整個行業中的市場份額太過于渺小。相比于我們看到的音響市場、家電市場、零售市場、汽車市場、摩托車市場的領頭羊的市場份額常常可以達到15%以上的市場份額來說，萬科簡直都不可以叫規模化的企業。

房地產行業的非標準化，我們一直認為是個行業問題，而不是一個技術問題。從本質上來說，房屋和房屋存在著標準化的前提，這是萬科進行標準化試驗研究的動力，也是取得成果的前提和基礎。但是萬科的公告卻告訴我們，標準化甚至可能產生負收益，到底是標準化的問題，我們對待標準化的運用存在問題，中小房地產企業依靠標準化到底能不能獲得超額收益，這是我們今天想對金科的解剖來回答的。

（三）、金科在標準化中規模化

對金科稍微有些了解的人，大概對廊橋水岸和東方王謝都有著比較深刻的記憶。對于前者的大家記憶深刻的可能是院館的專利許可申請的細節，對于后者，我想應該是他和萬科第五園的關系問題。

對于這兩個事件的解讀，我們的角度是這么兩個：，金科的標準意識非常強烈，也就是具有一個 企業的意識和判斷，能夠在有限機會里面去樹立自己的標準，并利用標準為自己的規模化鋪平道路；個問題，我們的觀點是金科比萬科做的更好，金科已經利用東方王謝進行復制和擴張，在復制過程中，金科已經將東方王謝標準和標準化了，而萬科的第五園仍然是個個案。

在講到萬科過程中，我們引出了對于標準化的不同理解。萬科著力于解決的是生產工藝的標準化，這是典型的福特式的標準化，就是通過規模化的生產而降低生產成本。萬科模式兩個較基本的假設前提是：利潤的增加更加來自于成本的減小，而成本的核心部分在于對于工藝流程的規范管理；其二是行業的基本經濟特性是出于上升期，因為只有處于上升期的社會總需求才會大于總供給，也就是存在著行業的供不應求關系。在這樣的關系里面，企業必須通過快速而經濟的解決生產過程，以期望通過規模化的效益實現沖減品牌效益的弱化形成的損失，從而實現企業的高速增長。

這里需要探討的個問題，就是萬科規模化的邏輯前提是否正確問題，這是對于企業能否通過標準化獲取規模效益的核心問題。這里依然存在著幾個邏輯前提：一是對于房地產可變成本的方向性判斷問題，也就是規模資本的價值判斷問題。房地產行業雖然整個來看屬于資金密集型行業，但是在生產過程中依然帶有勞動密集型企業特征，我們可以說房地產行業在生產領域是資金密集型行業中的勞動密集型行業。因此房地產的規模效益應該體現在兩個方面，一是規模資本產生的規模效益，二是規模化生產過程中產生的規模效應，如果按照這個來理解，萬科的規模化方向和思路都是正確的；二是房地產需求只存在產品的需求，而無品牌和個性的需求，也就是整個消費市場是一個饑渴的市場，未被滿足的市場，只存在于我能購到一套房子已經滿足的特征；其三是品牌的價值在企業生產過程中，對于利潤的影響是非常微小的。品牌的溢價可以在企業經營過程中小到忽略不計的。

不過這樣的假設和分析應該和事實有比較嚴重的出入，我們看到的萬科的標準和標準化應該是從萬科的四季花城系列開始。而萬科真正的標準化也頭先是以產品線的標準化進行的，比如萬科比較成型的兩大產品：四季花城和城市花園，就是萬科典型的標準化作品。因此基于這個事實我們的結論是萬科在產品線標準化過程中逐步進行的生產工藝的標準化。也就是在品牌和品牌化的過程中才逐漸完成的標準化。所以才有萬科的高速發展。

從上面對萬科的迂回的分析，我們可以看出企業的標準化的前提，往往都是在產品線標準化以后，在對產品的生產過程進行標準化。而企業可以通過對產品線的標準化獲得產品線的累積效應而獲得品牌化，再通過品牌化的產品線進行標準化。這是萬科走向成功的較為直接和本質的東西。

再回到金科來說，金科早期，作為一個市場的很小的參與者，如何能夠快速追趕上前面先行者的腳步呢。從對金科的仔細剖析，我們的結論是金科正是依靠標準化，對于標準和標準化的正確理解，才能迅速趕上并超過其他同行，從而走在整個市場的前面。

我們對金科產品系列的分析中，金科已經進行模塊化的產品線有：東方王謝(重慶和無錫在使用)；廊橋水岸（重慶主城和涪陵使用）；觀天下（重慶無錫使用），以及即將推出的大院系列（重慶、湖南使用）這四個產品線。從這個思路我們可以看出金科的規模化的路徑是通過對標準化產品的規模使用，形成產品線品牌，再通過對于產品線的復制而促進規模化，從而達到快速擴張這樣一個思路。按照這個邏輯，我們可以比較清晰的預計金科未來將會有更多地區擁有王謝類產品，更多地區擁有大院系列類產品。并通過持之以恒的運用，形成東方王謝類產品品牌，從而實現企業的項目品牌與企業品牌的同步擴張。

在重慶的老四朵金花中，華宇與協信從目前發展來看，已經落后于金科和龍湖，從企業現狀來判斷，他們要追趕上來的可能性已經大為縮小。金科為什么能夠從華宇和協信的夾縫中走出來，向龍湖貼身靠近，我們的判斷正是基于上面的原因。因此從這個角度來說，我們認為中小房地產企業依然可以通過標準和標準化獲取超額利潤，從而走上快速發展的道路。

（四）向萬科學習、向金科學習？

這好像不是一個問題，因為金科在向萬科學習。難道這中間還有差別么？我們認為是有差別的，而且有著比較明顯的差別。

萬科已經越過市場的叢叢壁壘而一覽眾山小的時候，任何中小型企業如果這個時候參照萬科的策略，無疑相當于刻舟求劍或者掩耳盜鈴。這里存在著致命的邏輯前提差異：品牌的巨大影響力、龐大的研發經費所形成的產品原創能力；三是巨大的資本市場的號召力。在資本占主導規則的今天，我們如果忽視這幾個邏輯前提去學習萬科，那是不可想象和思議的。

向金科學習？學習金科抄襲？這么說的人，都存在著一個邏輯謬誤，就是只是將原創視為創新產品，而將改良產品視為抄襲，我們如果夠仔細的話，分析東方王謝和萬科第五園，我們認為還是有一定的差別的，踢開誰更先進這個爭論性話題不說，就是對于建筑的地區適應性問題的改良問題，也應該算是金科對于這個建筑產品的創新。并能將這個改良產品形成的創新，加以模塊化和規模化，以此獲得巨大的經濟效益，我們認為是可取的，對于中小房企是有價值的，可資借鑒的。

在一個比拼智力的時代，純粹的意氣之勇是沒有價值的。如果一個中小房地產企業堅決固守非原創不做，這樣的企業還能生存和發展，是很難想象的。同時也是對我們智力的一種不尊重和抹殺。我們強調的是改良依然是一種創新，通過改良的創新進行企業標準化生產和規模化生產，這是中小型房地產企業發展壯大的必經之路。

向萬科學習，向金科學習？這是個問題？這不應當是個問題！在兩個成功的榜樣面前，選擇與你條件更接近的榜樣學習，或許將更有利于你成長

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