水無常形，兵無常勝。在一個充滿變化和競爭的市場環境中，不僅要與同行共存共榮，對市場變化及時應對，還要針對競爭者變化而做出相應變化，并在變中求勝，才能脫穎而出。
在長安華都的營銷實踐中，重慶華潤物業有限公司副總裁吳建川牢牢把握營銷環境的動態變化，一反常規和套路，針對“策劃”而“反策劃”，使長安華都一躍成為今年樓市成色較足的黑馬，迄今銷售突破１．５億。
究其原因，吳和他的團隊針對變化而采取的“反策劃”技術，是樓盤銷售取得成功的關鍵。
拉來福特做“伴娘”
成功一：拋出“中國輛長安福特車花落誰家”房車組合懸念，在４月份只賣６套的基礎上，５月份銷售量提高到１１８套。
策劃細節：不談重慶長安公司四十幾億的富足資金、雄厚實力；不談重慶長安長達上百年的汽車建造經驗，卻相中剛上馬不久的“長安福特汽車”，提倡“名企名車名宅，構筑名流世家”的品位生活，一改往昔大宣規模實力的做法，關注市場細節以吸引市場關注的眼球。
背景：自開盤到２００２年４月，華都房源賣出不到８０套，占總房源的２５％不到，現場“人氣”相當不足。當時面臨３個急需解決的問題：把品牌形象重新整合提升；抓住時間引起市場對樓盤的高度關注并激發強烈的購購欲望；重新組建銷售班子，調整人力資源。按常規，要先整合品牌形象，然后重組人力資源，但這些工作需要充裕的時間，然而時間非常緊迫：離五一黃金周只有１０來天。如果錯過５月，那么進入６月，則是逐漸進入樓市淡季，對年底就要交房的開發商來說，面臨著的壓力。
當時，恰好有一個契機，即長安福特車剛上馬不久，許多人關注與國際知名聯手的中國長安福特的情況，長安華都營銷總監吳建川想到了房車組合銷售。即巧妙利用與長安福特車的組合銷售方式，進行品牌嫁接和提升品牌形象，將３個難題同時解決。這一招有點冒險，但當時確實產生了較大的影響，甚至吸引了部分“好車族”也打來了咨詢電話，事實上，在“五一”前夕，通過在重慶各大媒體的炒作，聚集了不少人氣。
業績：在五一黃金周，長安華都一炮走紅，借勢長安福特車的宣傳，長安華都次銷售突破３５套／周的記錄。
你空中花園開ＰＡＲＴＹ
成功二：陽臺反唱：抓準目標客戶群，頭次提出“你空中花園開ＰＡＲＴＹ”，在春季房交會上，以載歌載舞的形式，將靜態展示演活為動態展示，長安華都持續熱銷。
策劃細節：為了抓準目標客戶群，針對并不是所有的購房者都沖著福特車而來，吳總監把空中花園搬到房交會展場，開創房交會布展形式先河，一掃房交會展場往昔的靜態展示，以豐富的載歌載舞形式贏得市場。
背景：利用與長安福特車的組合銷售確實給華都銷售帶來了生機，由于競爭者的投訴使該活動沒有繼續。此時又迫近春季房交會，歷年大盤的房展都是較為 、廣告密集度很大，各家樓盤都爭相吸引客戶眼球。如何從紛繁復雜的競爭對手中脫穎而出，華都此時要解決兩個問題：一要吸引消費者眼球，二是解決消費者看房通道。后者很快解決，華都在房交會期間開通了九部看房直通車，然而個問題則是費盡思量。華都一期戶型基本上都是大戶型，并且陽臺設計較大，比較適合喜歡居室舒展的客戶。所謂“客走旺家門”，對沖著人氣和銷售前景來的客戶，營銷提出空中花園的概念。當時，吳也看到了華都的房源推動比較困難還有一個重大原因，即戶型普遍是，而大空中花園的面積是的難關。于是，吳總監突發奇想。在現房裝修樣板房，解決參觀通道；同時，將空中花園搬到房交會展場。展場載歌載舞的熱鬧氣氛使華都看房者急劇攀升，也因此，華都引起了參展單位的次投訴。
業績：果然，“你花園開ＰＡＲＴＹ”在房交會布展上出盡風頭，長安華都再次以主題鮮明，賣點實惠贏得購房者的追捧。此舉取得巨大的成功，５月的促銷政策使華都銷售的被動局面逐漸打開，銷售進入良性循環。
價格反唱
成功三：價格反唱：在７月的路橋收費取消之后市場掀起房價提升的風潮之時，華都卻高唱“性價比更高”的反調，以至７月～１０月，華都賣相一路叫好叫座。
策劃細節：７月，在周邊樓盤陸續發布即將漲價的消息時，長安華都卻唱出“長安華都決不漲價”的反調；在各大樓盤漲價的時候，華都卻高唱“五黃路性價比更高的好房子”；在大伙都高談闊論性價比時，長安華都卻又推出“１６９０元／平方米購購一線品牌物業”等策略，一句廣告語勝過千言萬語，長安華都數月來持續熱銷。
背景：７月路橋收費取消利好消息的實現，給重慶樓市尤其是近黃花園大橋的五黃大社區帶來直接的賣房利好因素，由于距渝中半島只有一橋之隔而低數百至數千元每平米的賣價，使五黃大社區的所有樓盤都受益不菲。又由于土地出讓金等逼使房價提升的系列政策出臺，使一些開發商頭腦發熱，公然要提高房價以維持預期的開發利潤。
長安華都是在長安公司數百萬平米土地儲備資源的基礎上修建的，由于資金的雄厚，開發成本較少，加上華都是長安集團進軍品牌房產的先行軍，用開發商的話說，寧可一期不賺錢，也要把物業品牌塑造起來，基于此開發宗旨，吳總監帶領資源整合組細心地進行了市場調研，發現市場較能接受的還是性價比高的房子。
業績：至１０月底，華都銷售突破８０％，全面進入后期銷售。
把自己推上“被告席”
成功四：與客戶接觸，公然掀起自我批判風潮，全面解剖給市場，反其道而行，再創重慶樓市先河，把樓盤自身推上“被告席”。卻贏得了廣大業主和客戶的理解和信任。
策劃細節：針對５月的旺銷，從６月開始，華都提出“承諾是銀，服務是金”加強服務，落實承諾；８月，針對當時按套內面積計價等新政策，面對紛亂的廣告困惑和價格困惑，華都推出“十大購房標準”，站在客戶角度分析置業，悉心為客戶著想；１１月，華都主動站在客戶角度反饋客戶信息，分析整理客戶意見，華都再次提倡與客戶接觸，搞起自我批判。“長安華都之景觀‘批判’”、“長安華都戶型批判”系列，從景觀、戶型等批判開始，把樓盤自身推上“被告席”。
背景：一般來說，樓盤銷售突破７０％，對于開發商來說，這個盤就不會虧損了；如果在前期銷售的時候，策劃人沒有控制好房源，前期把好房源都賣了，則后期的銷售則比較困難。吳建川深知這個道理，故在前期熱賣的時候，吳將房源仔細定奪劃分，所以在華都的后期銷售中，不存在好房源與孬房源的問題，但樓盤進入后期銷售，還是有一定難度。
在華都具有較好的社會口碑和品牌效應的同時，華都沒有自吹自擂，而是著眼業主和客戶關心的事實，展開自我批判，落實改進措施，與市場接觸，長安華都景觀、戶型等批判系列信息在媒體公開亮相，接受廣大業主和市民監督，卻給華都贏來了眾多客戶。
業績：每天一至二套的銷售速度將使華都實現９０％的銷售目標。

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