“宜家的銷售模式”蘊含什么樣的營銷本質？ 

　　美國《商業周刊》較新的品牌調查顯示，宜家公司名列全球前50名較知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴維森和蘋果等品牌之前，其品牌價值為560億克朗（約合70億美元）。

　　相對于零售業巨頭沃爾瑪而言，在全球僅僅擁有180家連鎖店，這和數量龐大的另一個零售巨頭沃爾瑪比起來顯得有些單薄，但從其僅在一個狹窄的家居行業領域就能創造巨大財富的角度看，宜家這個品牌絲毫不弱于沃爾瑪。

　　毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之處就在于其與眾不同的經營模式。當筆者站在宜家店內的時候，看見如云的顧客絡繹不絕往來，曾深度思考，宜家算是一個銷售賣場型的企業還應該算是制造型的企業？

　　如果說宜家是一賣場銷售型的企業的話，可是他卻偏偏擁有自己的產品設計和制造能力，宜家大部分主流產品都是自己設計并制造的；如果說宜家是一制造型的企業，除了宜家這個賣場型的品牌大殼外，其銷售的所有產品雖然都有各自的品牌，但又有幾個消費者對其關注？典型的思維即是，問曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家購的。”此時宜家已經不再是一賣場商標，而變成了一種品牌，一種蘊含著消費者對其認同的信任和價值歸屬感的印記。簡而言之，在宜家購的家居產品是有特點和個性的，是與眾不同的。

　　在筆者看來，宜家是代表一種價值，一種消費者參與并能從中得到滿足和認同的消費理念。從宜家的經營角度看，是為消費者提供具有個性且性價比高的產品。而筆者則認為，宜家模式的成功是典型的基于消費者大規模個性化需求，然后實施大規模制造的經營模式的成功。

　　一、解剖宜家的銷售模式

　　誠然，在這個企業戰略營銷實施的過程中，實現大規模的個性化需求和為這種龐大需求而進行的量體裁衣式的生產定制是“同一枚硬幣的兩面”，但因為宜家的在銷售模式上的突破，從而實現了“這本不可能完成的任務”，成就了一段傳奇。為了更好地將宜家的成功基因提煉出來，筆者更愿意將宜家當成一銷售型的企業，試圖從營銷角度管窺宜家模式，以伺讀者。

　　筆者認為，宜家的銷售模式具有如下鮮明的三個亮點。

　　，通過消費的體驗行為，將消費者的個性化需求明晰并滿足這種需求。

　　對于宜家而言，在消費者體驗流程中存在五個關鍵環節點，分別是“參與環節”、“感受環節”、“設計環節”、“個性化環節”、“運輸環節”。

　　頭先，每一個宜家店都是一個消費者親身體驗的現場和展示的空間，在這里從入門開始宜家就為消費者配發了尺子、鉛筆、紙張等物，該意圖很明顯，讓消費者參與到個人家居的設計和規劃的過程中，這是其讓消費者“參與的環節”。

　　其次，在每一個宜家店中，消費者都可以親身到床、沙發等物品上體驗，希望通過消費者親身的感受來影響消費者，這是消費者的“感受環節”。

　　再次，消費者在具體決定自己家內所要購購的家居產品時，既可以向賣方提出明確的需求，同時也可以自己將現有的產品不同部件進行創意性的組合，形成自己喜歡的產品，讓消費者感覺到這是自己親自設計的感覺，擺脫了以往消費者不得不被動接受已經定型產品的窘況，這是消費者親自“設計的環節”。

　　再次，在宜家店中的產品都是“限量”發行的，這當中有兩種實現該目的的路徑，一是家居產品無限種組合的可能性為消費者提供了廣闊的嘗試性創造的可能，使得彼此間相同的概率大大降低。其二是廠家在宜家店內銷售的產品不僅僅是限量而且是獨供的產品。這兩點保證了消費者在宜家內采購的產品極少能有彼此“撞車”的情況發生，真真切切使得消費者感受到了心理的滿足，這是消費采購過程中的“個性化需求環節”。

　　較后，宜家所有的產品都是標準構件，宜家是不承擔運輸費用的，所有的運輸費用和運輸過程都由消費者獨自承擔，這和國內大多數家居市場的即使貨到門消費者仍不購賬情況大相徑庭，反而消費者俱都興高采烈，甚是滿意，個中的滋味真是頗令人深思。因為有了這種標準化組合式的平板構建，使得消費者整體打包，運輸也相當的方便。這是宜家的“運輸環節”與眾不同之處。

　　以上五個環節是宜家店在體驗營銷模式上的流程描述，其本質就是宜家在銷售環節充分把握住消費者的內心需求，真真切切地體現了營銷為消費者提供額外的“讓渡價值”的理念。

　　，強大的研發設計能力和標準化的創新思維

　　宜家將企業定位在為消費者提供“家居用品”的領域，并鎖定那些具有情調和個性特點的“中產”的需求，由此而研發出與之相配的系列產品，可以說宜家走的是平民化路線，具有典型的“樸素中的時髦”特色，宛如 品手表行業中的SWATCH，既具有新潮時尚的浪漫特色又同時通過平民化的價格實現企業規模銷售。

　　為了達到這個目的，宜家在產品研發設計和規模化銷售上實現了別具一格的營銷創新。

　　在研發設計方面，宜家瞄準消費時尚，針對鎖定目標消費群體提供一種并不是較豪華的家居產品但一定是“較炫”的設計理念，將研發的能力發揮的，程度的滿足消費者對于新奇事物的追逐心態。

　　頭先，在研發的流程上，宜家采用先定價后研發的方式，突破了傳統的先生產然后基于成本的基礎上考慮定價的思維。在設計過程中，設計師頭先得到的是該產品的銷售價格，然后在此基礎上設計師將從設計樣式、設計結構上入手，較后設計師要同能提供該價格體系下生產商一起協同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣將保證了宜家產品低成本的優勢，一旦推出將完全在市場中具有極強競爭地位。

　　其次，研發信息的來源采用由外而內的方式，摒棄先前的大量消費者調查的傳統調研方式，所有的信息都由消費者在其問詢、采購、設計、服務、運輸等各個環節中提供，強化了研發人員與消費者的互動，把握住目標消費群體真正的需求。

　　當然，消費者的個性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消費者需求都要一一給予滿足的話，那么勢必將加大生產成本和管理成本，那么將與宜家的提供低價家居的戰略定位相背離，為了解決這個問題，宜家通過標準化的構件和形成“搭積木”的組合產品模式。也就是說，宜家不是提供固化且定型了的產品，而是提供一種未成熟狀態的產品，將產品的較后一個組裝環節交給消費者來完成。這種基于滿足銷售需求的生產方式極大的降低了企業的生產成本和管理成本，并較終幫助宜家在極大滿足消費者個性化需求和大規模生產變成可能。

　　第三，基于產業鏈的“有所為，有所不為”

　　從家居產品的產業鏈分布看，由原材料供應、產品設計開發、生產加工制造、銷售流通、客戶服務五個過程，這些過程是按照微笑曲線狀態分布的，宜家沒有采用傳統的“前店后廠”經營方式，而是抓住了產品設計和銷售這兩個利潤回報的環節，同時將服務已經融入到銷售環節中去，其余的利潤回報較低的環節基本采用外包的方式完成產業鏈的協同。

　　令筆者深有感觸的是宜家在為消費者提供額外價值方面已經由消費者真真切切感受到了，宜家已經將服務理念融入到企業經營的每一個環節，從店面的裝飾大環境到為客戶提供一杯水這種微小的細節都體現了宜家在為消費者提供滿意服務方面下的功夫。簡單的提煉出來就是，宜家不是消費者的“奶媽”，為其解決所有的問題，而是基于自己擅長的，具有優勢的環節上做精做細。

　　二、實現企業戰略營銷的思路

　　宜家以其獨具特色的營銷模式確立了自己的競爭優勢，在家居領域獨占鰲頭已成為不爭的事實。從上面對于宜家這種營銷模式的分析可以看出，家居產品居然也可以這么賣！

　　透過層層面紗，我們從宜家營銷模式中看到了商業的本質，即企業為消費者提供的絕不僅僅是產品，消費者為何購購你的產品，為何可以“忍辱負重”般地自我犧牲而心甘情愿地趨之若鶩，我想除了產品本身之外，消費者看重的更應該是產品背后隱藏的價值！

　　1、家居行業“價值”讓渡傳遞模型分析

　　宜家正是抓住了這個價值傳遞的要點，從而以此為根基完成了其在建材家居業產業鏈的布局，構建了自身的價值競爭基礎。針對建材家居行業而言，這種營銷模式是有其特殊性的，筆者依據多年的建材行業咨詢經驗，結合“非對稱營銷競爭戰略”理論模型的分析，對建材家居業的價值鏈分析如下。

　　從這個價值鏈分析，要實現價值轉讓在各個環節都要圍繞一個核心點來思考和構建，宜家的切入點是研發和流通環節，以服務為依托打通價值鏈，并實現了價值鏈中價值的有效傳遞。而從我國當前家居行業的營銷模式看，大部分都將戰略聚焦與流通銷售環節，如美凱龍是在一二級市場建立家居城，內部采用招商租賃并加以管理的方式，對外統一以美凱龍為品牌形象。從外表看這種銷售模式和宜家的銷售模式是一樣的，都是在大品牌光環下的小品牌運作銷售，然而之間的差異是，美凱龍的只是提供一個交易的平臺，定位在流通領域的渠道銷售為其核心競爭力基點，其目標客戶雖然是高端定位，但其整體價值傳遞的效率上卻很難和戰略定位相匹配。當然，營銷模式沒有高下之分，只有快慢之別。

　　這兩個企業的案例對比后，筆者認為其間較顯著的不同在于，宜家是在產業鏈上以研發和銷售為基點，通過服務整合，以客戶需求為導向，構筑了自己的核心競爭力，并帶動整個價值鏈條諸個環節的快速響應，實現了對消費者價格、價值的程度的“讓渡”，這也正是年輕群體對宜家趨之若鶩的真正原因。

　　三、實現價值轉移的切入點和路徑

　　當然，這種價值的轉移并不是無跡可尋的，筆者提煉總結出三條路徑可以幫助業內企業實現營銷的價值創新。

　　1. 基于服務環節客戶購購流程的價值轉讓。

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