被稱為“地產思想家”的萬通集團董事局主席馮侖是一個很愛說“大”話的人。很多時候，他發表觀點的范圍已完全超出了一位地產商的語境。從地產到全局，從歷史到時事，從工作到風月，從男人到女人——馮侖都能說出一番大道理來。

　　經濟危機讓中國企業不得不面對一個異常困難的時期。很多企業的表現證明，它們并沒有對此做好充分的準備——這其中包括馮侖的很多同行。如何面對新的考驗？前不久，《浙商》記者赴京與馮侖作了一番對話。

　　房地產業非市場化？

　　《浙商》：房地產市場低靡的態勢已經持續一年多了，您覺得導致這種態勢的原因在哪里？

　　馮侖：從房地產來說，較近的3－5年，一個特征式的問題在于房地產問題住宅化，住宅問題道德化，道德問題去市場化。

　　頭先，房地產問題住宅化，也就是大家把住宅等同于房地產。在中國，大概有三分之二的房地產市場是住宅，三分之一是非住宅，為什么會這樣呢？我們從全球經驗來看，人均GDP在6000美金以前，一個國家房地產市場的核心，也就是其主流產品還是解決居住問題，但即使是這樣，還是有一部分非住宅。而我們往往拿住宅來談房地產，所以導致了房地產問題住宅化。

　　，住宅問題道德化。住宅問題原本是一個簡單的居住保障問題，每一個城市的情況不一樣。據我們了解，這幾年，很多人的住房問題都解決了，自有的房子（產權房）比例在6成以上，人均住房已達30多平米。但的確有少數貧困家庭存在住房難，如果把這些貧困家庭的問題放大變成全社會的問題，較后加以道德化，于是就變成天天在討論窮人、富人差距的問題了。

　　一旦道德化了，大家就無以復加地去關注，較終形成道德問題去市場化。現在很多政府供應房屋的量，已經超過低收入人群所需要的量，于是導致保障問題福利化，福利問題更是去市場化。去市場化導致的結果是我們的價格完全失真，定價的標準就不是簡單的供求關系了。比如說政府推出了大量的廉租房、經濟適用房、兩限房、貼租房等，這一堆東西定價都不是簡單的供求關系。現在由政府來主導定價，不是市場主導定價。

　　《浙商》：據您的了解，目前房地產企業和整個行業的真實現狀是怎樣的？

　　馮侖：這個市場已經變成了非市場化。比如企業購了土地，必須先一次付清50年或是70年的租金，但如果企業在兩年內不開發，便要收回，這等于我租的東西的權利得不到保障。其次，企業購到的土地如何使用，也要受到政府的限制。第三，房地產企業售樓快，社會叫你“炒房”；售得慢，說你“囤地”。更重要的是，當你還沒有做完一項工程，政府就得讓你先繳稅，包括所得稅；如果你賠錢了，還不給退稅。所以，我們大家可以發現，萬科去年的財務報表很有意思，70億的稅，40億的利潤。從細節來看，這已經不是市場行為了，跟市場沒有關系了。

　　《浙商》：您覺得接下來的幾年，這個行業會趨于怎樣一個走勢？

　　馮侖：中國的房地產業在未來的三年之內，住宅這部分會在低價位巨量成交。總體而言，交易量會增加，但價格不會有所上漲。因為去市場化的結果一定是普遍的短缺和平均的低水平。

　　《浙商》：在今年的全國“兩會”上，我們聽到很多房地產開發商對政府所提出的一些建議，比如說降稅，或者取消一些相關的稅賦，您對政府有什么樣的要求？

　　馮侖：我沒有任何要求，我們做企業的，只要看清楚問題，找到我們生存的地方就行了。因為這個問題已經被道德化，已經不容討論了。這就是目前作為我們企業對于生存環境較感困惑的地方。

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　　美國新世貿“一號租戶”

　　《浙商》：處在這樣一個生存的縫隙里，萬通是如何找到它的出路的？

　　馮侖：較近三五年，萬通不做保障性住宅，而是在商品住宅中再細分市場。比如說，我們會去做一些度假產品、健康產品、養老產品。其次，借鑒國際經驗，中國未來的房地產問題會呈現寫字樓化。從全球角度來看，商用不動產的市值會高于住宅不動產。在紐約，商用不動產的市值與住宅的比重是3比1，盈利能力較持久的是商用不動產。房地產商的存活是靠市場，不是靠錢、靠貸款。有市場，我們可以利用創新和服務贏取客戶口袋里的錢，那我們就“活”了，而且這是一良性的循環。如果中國這個市場不存在，我們會到國外去做。

　　《浙商》：進軍國際市場，萬通有自己的目標嗎？

　　馮侖：萬通已經參與重建紐約世貿新大樓。世界貿易遺址所有者紐約與新澤西港務局在3月26日已與我們在紐約正式簽署租約，從而使我們成為世貿重建后一號樓的個簽約租戶。在海外，我們稱之“中國”，在國內，我們稱之“萬通”。我們先做兩萬平米，后續的投資還在洽談之中。這個項目，我們在中國積累了4年的經驗，終于做成了。未來的“中國”將包括活動、商務、寫字樓和俱樂部，大部分是和運營商一起經營，小部分場地租給其他中國企業。

　　“我只干三件事”

　　《浙商》：當一個企業已經發展得不錯的時候，實際上也面臨著更大的挑戰。在萬通，你扮演著怎樣一個角色？

　　馮侖：我們屬于戰略引導型企業，會很理性地去規劃很多事情，然后一步步地把它做好。我在公司做了17年董事長，沒有做過經理。我發現我能干的工作并不多，但是很費神。因為我就干三件事情：，看別人看不見的地方；，算別人算不清的賬；第三，做別人不做的事情。

　　這其實非常難。所謂看別人看不見的地方，就是看未來、看潛在的風險、看趨勢、看人才，這就是我天天做的事情。這些屬于錢以外的東西，并不是說花多少錢就有這個能力，而是要長期去積累和研究去學習。

　　，算別人算不清的賬。比如說我們要找一個合作伙伴，可能有五個人站在你門口都可以給你錢，有土錢、洋錢，有笨錢、聰明錢，你找誰？所以作為一個企業、一個專業人，這種能力就是你怎么在算不清的賬里找到確定。

　　第三，做別人不做的事。例如履行企業公民的責任，去救災、去環保，做各種各樣的事情。這些事情是經理人不太愿意做的事情，因為又占精力又要出錢，董事長就要做他們不做的事情。

　　《浙商》：今年在國內，萬通的投資會處在一種收縮的狀態嗎？

　　馮侖：過去15年里，大量房地產公司都是這樣倒掉的。在上一個周期當中，像剩下來的萬科等公司，他們的土地一點都不多。這條規律提醒我，要學會“反周期”運作：順市賣房，逆市拿地。通俗來說，即在繁榮的時候按照蕭條的狀態做準備，在蕭條的時候按照繁榮的狀態擴張。萬通因此從2002年以后，就做了一個反周期安排：繁榮時候在郊區擴張，蕭條的時候在城區擴張。尤其近幾年來，公司反周期的大量出貨，以降低債務結構，增加流動性。同時，公司也積極研究地產商業模式，汲取美國模式經驗，其中一個舉措就是上面所說的在美國新的世貿建一個“中國”。

　　今年，我們將會披露很多重要的項目，比如萬通參與的三亞海棠灣休閑旅游地產項目，之后在重慶、南京、青島這些城市，包括天津濱海新區我們都會有所作為，今年將是我們擴張較多的一年。另外，企業應對周期波動還有一巨大法寶，即公司組織變革。

　　《浙商》：今年萬通會同時運作幾個項目？

　　馮侖：現在，萬通有6個項目，而住宅項目將近有30個。我們一直能夠活到今天，因為在過去的20年，我們始終比別人早一點離開危險。我們的能力不在于比別人會做，而在于先會思考，再做！ (本文來源：浙商 作者：潘欣怡)

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