如今，牛市已然遠去，房地產行業的利潤控制點明顯已經向價值鏈的后端轉移。那些急速擴張的集團化房企開始意識到，未來房地產市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張，而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式，調整母公司與分公司的權責關系，建立合理的集團化管控機制，成為橫亙在各大集團房企面前的道難題。

2009年，被視作中國房地產行業標桿的萬科在年報中提出，萬科今后要從"規模速度型"增長轉變為"質量效益型"增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后，策略上的重大調整。

一時間，應者云集。

中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產等多家大型集團化房企，或者在不同場合表達了大致相同的策略意圖，或者已經以實際行動踐行這一策略調整。

要想完成從"規模速度型"增長到"質量效益型"增長的轉變，頭先遭遇考驗的是各大房企的管理環節。

在管理層面的調整上，多數企業頭先選擇的是，調整和重新確立母公司與子公司的權責關系，將此前激進擴張中下放的權力回收，加強風險與成本控制能力，開始回歸客戶、產品以及的商業邏輯原點。

強化集權

2008年12月，深圳，萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后，徐洪舸升任為萬科集團主管業務的副總裁，負責萬科的業務決策和業務協調，管理萬科的戰略投資、產品研發、資金、營銷、工程、工業化6個核心業務部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業務管理的信號。

事實上也確實如此。徐洪舸上任之后，萬科總部對一線公司業務的管理明顯加強。據媒體報道稱，現在萬科的拿地以及項目的運作，包括一些"地王"項目的消化，都已經由總部直接負責。

而在今年2月，金地集團也發布公告稱，金地將新增戰略管理部和產品研發部。根據公告，金地新的組織框架調整為戰略管理部、運營管理部、產品研發部、行政人事部、計劃財務部、資本管理部、董事會辦公室、審計法務部等8個部門。

"對一些關鍵部門強化集權，收回了一線公司的拿地、投資等權力。"業內人士表示，這樣做能夠加強風險控制和產品研發的力度，在逆市中練好內功。

北京某大型樓盤的營銷經理告訴記者，他所在的項目公司的一些權力，包括工程審批、營銷開支、行政費用等管理權都已經被總部收回。"按照銷售額比例設定廣告費用以及廣告授權的慣例已經成為歷史，總部將統籌全國各地項目公司的整體策劃、營銷費用預算以及投放目標。"

近日，記者采訪富力北京公司的相關工作人員時也發現，現在富力集團旗下的區域公司的拿地、新項目開工決定權等也已經被總部收回。

另一家北京大型集團房企相關負責人也透露，目前該集團的總部正在為集團管理架構問題焦頭爛額，欲收回各區域分公司的一些決策權。

更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團管控的話題，均以"目前正在調整之中"為由婉拒了記者的采訪。

"開發商內部統一收權，是發展商在反省過去的模式。區域公司手上的權力過多，在前期開拓和獲得土地資源時過分進取，較終導致這些地王項目成為整個集團的負擔。"北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。

風險與成本意識加強

大型房企逐步收回在牛市大擴張中下放到各分公司的權力，是對前一輪"瘋狂"的反思，也是對非理性冒進造成的困境的一種補救，意欲在牛市遠去的日子里，更有效地加強整個企業的成本和風險控制。

萬科在其2008年業績年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的"地王"項目。有報道稱，在2008年的內部述職中，王石對萬科在牛市中的作為進行了自我檢討，"我應該明確限制萬科拿地王，這本來是我能夠做到的"。

一個或許王石不愿意承認的事實是，在2006年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行"分權"之后的幾年里，萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。

有管理專家一針見血地指出，在這輪牛市的高速發展中，萬科已經分裂成為兩個陣營，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部，以追求萬科的"核心能力"為導向；一方是萬科的地方諸侯，在瘋狂市場的裹挾下，以"惟利潤主義"為導向。

這種割裂較終讓萬科在2008年的市場調整中付出了代價，也正是痛定思痛，萬科實施了重大策略和管理架構的調整。

多名管理專家在接受記者采訪時提出忠告，在急速擴張的過程中，一定要加強成本與風險控制，"對已有的激進舉措進行補救，以免重蹈順馳的覆轍"。

的確，在放權急速擴張的諸多案例中，順馳一定是較讓人唏噓不已的。一名業內人士還依稀記得當年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象。"當時是石家莊的一場土地拍賣會，年僅28歲的順馳河北分公司總經理拎著錢箱子就去了拍賣會的現場，每一輪必定舉牌，較終高價拿下。"

"順馳當初走的是正金字塔的管理架構。"原順馳中國董事長汪浩曾經在接受媒體采訪時解釋。所謂正金字塔，就是從集團總部越往下走，權力越大，機構設置越全，到了城市公司這一級，從土地、運營、工程到銷售、客服等機構已五臟俱全。

平心而論，當年順馳的"正金字塔"結構，的確為順馳在全國范圍內的急速擴張立下了汗馬功勞。但是，企業規模突然擴大后，總部對成本與風險的控制力便逐漸削弱，這種管理架構也給企業帶來了巨大的風險。

2006年，順馳開始有意識地收權，將戰略制定、項目運營、研發、土地獲取等權力收歸總部。無奈的是，當時順馳已經積重難返，架構調整還沒有完全實施到位，帝國就已轟然倒塌。

"在市場下行期，一定要加強總部對成本和風險的控制力，將一些關鍵的決策權力回收。"易居中國房地產研究院綜合部部長楊紅旭如此建議。

收與放的平衡

管理學上有種說法，權力的抓與放，是集團管控的核心要義。

總體而言，在房地產牛市遠去的背景下，大型房企總部收權已經成為主流趨勢。

但是，對于全國布局、擁有幾十個甚至上百個項目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業的運營效率必然會大大降低，也會影響企業的發展。

郝炬在分析房企在發展過程中的集團管控問題時指出，大部分房企在集團管控中走向兩個極端：一是過分放權而導致"總部空心化"，二是由于過分集權而形成的"區域性僵化"，其中還不乏在"分而后集、集而后分"當中搖擺不定帶來的管理混亂。

如何拿捏好收權與放權的力度，則成為在市場下行期考驗各大房企集團管控能力的關鍵。

從房企的經營特性來看，項目數量增加必然會帶來企業管理難度呈幾何級數的增加，企業自身內部管理體系及資源短期內無法對業務實現有效的支撐。"但這些問題在行業上升期會被掩蓋在業績增長中，在行業出現調整時便會暴露出來。"郝炬表示，要解決"一抓就死，一放就亂"的管理難題，"核心在于企業如何應對風險和機會之間的平衡"。

北大縱橫管理咨詢集團高端合伙人閔昱則建議，事關企業的風險控制環節，如土地的獲取、融資、借貸、財務管理等，集團總部應該加強控制力，而具體業務環節，如項目的開工、銷售等，則應下放至區域公司。

"集團總部的職能鎖定在戰略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業務工作轉移到區域公司層面上，總部則通過層層的績效考核來落實責任。"閔昱說。

據了解，目前如遠洋、保利等一些房企正在將管理架構從"母公司-項目公司"雙層架構向"總部-區域公司-項目公司"三層架構的集團模式轉型。

"把管理體系整合到區域層面，區域公司成為管控上的關鍵一環。"閔昱分析說，這樣將一線城市公司的一些權力收歸至區域公司，總部對區域公司進行直接管理決策，既有效控制風險，也不失公司在不同區域的靈活性。

企業戰略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個深刻的洞見："戰略性增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。沒有結構調整的增長只能導致無效率"。

錢德勒想提醒各位決策者的是，在企業集團管控中，收權與放權的適合與平衡與否，較重要的檢驗指標就是必須要有利于促進企業戰略的推進。

(作者：朱以師)