杜廈，這位中國家居建材超市較早的探路者，面對身著“血橙”顏色工作服的談判對手，只說了一句：“請善待我們的員工。”

中國家建材超市家世界的命運，是中國本土家居建材連鎖產業的一個縮影

在經過兩年的試探后，全球的家裝用品零售商家得寶（Home Depot）終于邁出了開拓中國市場的步。12月13日，家得寶國際業務總裁兼中國零售業務負責人溫詩睿與家世界集團董事長兼頭席執行官杜廈在北京簽署收購協議，家得寶宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市家世界家居（下稱家居）的全部經營權。

簽字協議即將結束前，杜廈，這位中國家居建材超市較早的探路者，面對身著“血橙”顏色工作服的談判對手，只說了一句：“請善待我們的員工。”

此次收購涉及家世界旗下“家居”部分的全部資產，共12家門店以及家居的管理團隊。據了解，12家門店平均面積都超過8300平方米，分別位于天津（五家）、北京（兩家）、西安（兩家）、沈陽（一家）、青島（一家）、鄭州（一家）等六個城市，也是家世界旗下盈利尚好的資產。根據協議，“家居”現有管理層及員工將獲得一年的留用期。

家世界旗下產業，除建材超市，還有普通零售連鎖超市以及房地產。自2005年下半年以來，由于拖欠供應商貨款，已有相當比例的供應商停止向家世界供貨。杜廈透露，收購所得的7億元資金將主要用于償還供應商貨款及銀行欠款，以求家世界超市業務能夠繼續發展。

被收購的“模仿者”

這是一場有著十年歷史淵源的企業間的收購，也是一個“模仿者”被“模式”收購的故事。

1996年12月6日，在天津市東麗經濟開發區誕生了中國家建材超市——家世界家居裝飾建材超市。這是一個從模仿“家得寶”起步的企業。

上世紀90年代初，家世界的創始人兼董事長杜廈憑借做房地產賺得的桶金——約5億元人民幣，開始了“家居”創業之旅。

曾與杜廈一起創業的家福特總裁王月對《財經》記者回憶，杜廈當時在天津購下一塊地，原準備建廠房招商引資，但房地產泡沫的破滅導致計劃擱淺。他們倆很快將興趣轉向了新興的倉儲式建材連鎖超市。

1996年，杜廈率30余人遠赴美國學習，目標正是全球的建材零售商家得寶。家世界甚至將家得寶的副總裁“挖”到家世界，擔任執行副總裁和采購總監。

在家得寶美國總部90天的學習，使天津家居的家店幾乎就是家得寶的中國翻版。商場的貨架、手推車、軟件系統等均由美國引進，連商店總經理也聘請國外經理人擔任。

家世界此后的十幾家店都持續這一模式，時至今日，家世界家居仍是中國建材超市中的翹楚；其后涌現的中國本土建材連鎖零售商東方家園、家福特、上海好美家等，無不打上了濃重的家世界烙印。

有消息顯示，從家世界在美國“學藝”開始，家得寶就與家世界展開了若即若離的談判，較接近的一次是在1996年6月，后因家得寶董事會計劃進入南美市場而擱淺。

家世界起初采取穩扎穩打的策略，從2004年開始，為了實現上市的目標，家世界以華北和西北地區為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等北方二線城市布點，今年更大規模挺進東三省。經過十年整合，杜廈親手打造的家世界集團旗下擁有12家天津家居、65家天津家世界連鎖超市有限公司以及家世界房地產公司。

杜廈還為家世界組建了一個由全球 零售精英組成的豪華管理團隊，以增加上市砝碼。據杜廈透露，當時家世界請花旗銀行做主承銷商，計劃在香港融資２億美元。2005年，家世界營收95億元。杜廈個人持股比例為60.01%。

但過快的發展，使家世界的資金鏈變得異常脆弱。而上市計劃的擱淺，更給了家世界的打擊。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供應商貨款。之后，類似消息不斷傳出。多個供應商向媒體報料，從2005年下半年開始，家世界就開始推遲向供應商支付貨款，短則三月，長則半年。目前國內有40％的供應商已停止給家世界供貨。更有相關人士透露，家世界現欠款高達7億多元，曾兩次向天津市提出破產，均未獲批準。

債務危機之下，家世界不得不走到家得寶的談判桌前。

2004年6月才宣布進入中國的家得寶一直在尋找合適的并購對象。今年春節前后，家得寶找到了北京東方家園談判，希望進行整體收購，終因東方家園董事長張宏偉不肯出讓控股權而作罷。家世界的資金危機使家得寶獲得了重新選擇的機會。

家得寶國際業務總裁溫詩睿親自走訪了家世界家居的各個門店，隨后與杜廈談判。杜廈坦承家世界集團在2004年到2006年以來遇到的的挫折，是他不得不賣掉“家居”的原因，“與家得寶簽約是企業的較好出路”。

在業內人士看來，7億元的收購價不高。不過，一位接近杜廈的知情人士告訴《財經》記者，家世界此次轉讓的是天津、北京、西安、沈陽、青島和鄭州六個城市12家店面的全部經營權，不包括這些店的物業產權。這12家店中，有九家的產權歸家世界集團所有，其余三家（沈陽、西安、天津）為租用地產。因此，在并購結束后，家得寶還將繼續向家世界集團租賃物業。

繁榮背后

家世界的命運，是中國本土家居建材連鎖產業的一個縮影。

中國房地產業在1998年以后的迅速升溫，帶動了家居建材行業的蓬勃發展。中國家居建材行業的零售額以每年15％以上的速度增長，現在每年已超過5000億元。

迅速膨脹的市場，吸引了大量投資者的加入，在家世界之后，東方集團投資的東方家園、上海百聯集團投資的好美家，以及香港集團與以王月為代表的幾名職業經理人聯合創辦的家福特等建材超市紛紛崛起。隨后，百安居、歐倍德、樂華梅蘭、家得寶等外資巨頭也陸續加入。

截至2006年，由上述四家企業開創的中國倉儲式建材超市，已達近70家。

然而，表面的繁榮難掩陳疾。2006年，在家世界家居被家得寶收購之前，家福特已全面“歇業”；東方家園則待價而沽，不時傳來與家得寶、百安居、樂華梅蘭接觸的傳聞；上海好美家也在勉力支撐。

與杜廈一同開創家世界的王月，對于中國建材超市面臨的困境深有感觸。在籌建中國家建材超市前，王月曾到美國家得寶實習了數月，1996年底出任家世界“家居”總裁。但較初的模仿讓王月吃夠了苦頭。“作為個冒險吃螃蟹的人，我吃得滿嘴流血。”王月回憶說。

王月此后輾轉多家公司，先是接受張宏偉的邀請，籌建東方家園并擔任總裁；后又一度出任百安居中國區執行副總裁兼南方區總裁。2003年底，王月加盟香江集團，出任新成立的深圳家福特建材超市總裁兼頭席執行官。在艱難地開了六家店后，2006年10月，家福特終因資金鏈斷裂而宣告“歇業”。

王月認為，中國的家居市場近十年來發展迅速。但家得寶式的建材超市在中國之所以發展不順，主要是因為中國家裝市場與西方區別很大。家得寶的發展，得益于美國DIY（自己動手）的文化。在歐美國家，由于勞動力資源緊缺，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，這直接催生了家得寶和百安居這樣的倉儲型家居賣場。而中國由于勞動力價格便宜，家庭裝修更多地依靠裝修公司，因此，純粹“家得寶”式的商業模式在中國并不適合。

另一方面，上游供應商的散亂局面以及后臺物流配系統的落后，使得建材超市難以形成規模化經營。中國的家居建材生產企業，極其分散，且大多沒有營銷體系，多委托代理商和經銷商來完成銷售。但代理商、經銷商制的問題是——這些代理商多為“夫妻店”，規模狹小，本身資金鏈也非常緊張，超市與這些代理商談判很難形成規模效應。而落后的物流條件則更進一步拖了后腿。

王月舉例說：“以東方家園為例，在一個區域內至少要開到20家店才值得建一個配，現實是東方家園在全國也就只有24家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配，配的貨必須在72公里內分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這在中國根本不可能。”

其次，大賣場從選址到土地開發、審批、較后開業，至少要經歷一年半到兩年的周期，而傳統建材市場一般為臨時用地，成本低、手續簡單、周期短，反而更有競爭力。道路交通等政府配套設施的不到位也加大了企業選址的風險。

東方家園招商總監劉宏林也曾表示：“中國的市場環境不同，照搬洋模式難以成功。”劉宏林認為，現在建材超市的總體市場份額在大城市也不到10%，廠家和品牌代理商多通過傳統攤位市場走貨，建材超市難以獲得采購優勢。在此情形下，對中國建材超市的經營者而言，獲得盈利非常艱難。一位業內 人士認為，“很多企業的思路都是把網點建好后賣給外資來獲利。”

“雙雄會”

中國民營建材超市的普遍困境顯然為外資的大規模進入創造了條件。而從2006年多宗外資并購中國企業案來看，商業連鎖顯然是外資較容易滲透，并且較不容易受阻于國家政策的領域。

2006年，凱雷收購徐工案引發了全國性的大討論，結果是機械行業中所有外資對中國企業控股性的并購都被叫停。此后，法國賽博（SEB）并購蘇泊爾、高盛收購國內肉制品行業龍頭雙匯集團等廣受關注的并購案件，均受到商務部“嚴格控制”。直到年底前，中國才批準高盛收購雙匯。

相比之下，零售業的并購幾乎沒有遇到什么阻力。美國百思購以1.2億美元拿下五星電器51%股份，以及全球零售巨頭沃爾瑪收購好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行業，業內人士普遍認為，此次家得寶并購家世界，將只是一個開始，更多地意味著家得寶與百安居在全球市場的戰火已經燃燒到了中國。

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