12月3日，萬科A(000002)發布11月份銷售公告，截至2010年12月1日，萬科累計實現銷售金額1000.6億元，成為中國頭家銷售突破千億上市房企。在“史上較嚴厲的調控”期間，這一數字似乎讓政府顯得有些“尷尬”。

　　12月6日，平安證券地產分析師在接受《證券日報》采訪時曾經指出，萬科在這輪調控政策中，是受益者。萬科已超越了自身的標桿房企帕爾迪。同時，萬科也成為中國諸多房企的標桿，只是萬科的“模式”能否被復制？

　　　快銷售成就“千億”萬科

　　“我們公司11月份提前完成全年銷售任務，大概是萬科的1/4吧。”某上市房企在和《證券日報》記者談及公司情況時如此描述。

　　“你那里是否有萬科精 的數據？我們公司也打算向這個方向進行住宅開發。”記者在重慶某擬上市房企工作的朋友曾如此說，并提及“我們關注較多的，是萬科。”

　　房企“招金保萬”四大家族中，萬科是先進一家民營企業。20年的上市路，萬科話題不斷，同時也“被”追趕不斷。

　　問及萬科能取得千億銷售的原因，平安證券地產分析師在接受記者采訪時列舉了幾條他認為是萬科成功的理由：一是萬科高周轉、不囤地的開發模式。在他看來，現在的政策時點為其提供了“天時”，也即在土地價格平穩期，高周轉開發的優勢就會體現出來；二是萬科的“戰略縱深很大”。萬科已經將業務遍布全國各地，因此可以規避個別城市的房市波動風險；三是萬科對項目的“管控”能力。平安證券地產分析師認為，萬科已經進入到40多個城市，而其對自身這個“龐大王國”的管控能力要超出同業水平，“其實，(萬科)它的優勢在于它的軟優勢。”較后，他認為，萬科還具有融資優勢，手中所持資金相對豐富，而獲取貸款的能力也要高于規模較小企業。能夠以較低成本融到大額資金，對于資金杠桿率較高的房地產市場來說，本身就是優勢。平安證券研究報告顯示，萬科前11個月拿地535億元，但是公司尚有500億左右的可動用資金，充裕的現金、較低的融資成本將有助于萬科在此時“逆勢擴張”。

　　而萬科優于其他房企之處，在平安證券地產分析師看來，在于其“執行力較強”。萬科能夠在很快的時間內將所開發的項目“速度提起來……它在這個方面的優勢很明顯”。

　　高周轉意味著快速擴張，但高周轉與利潤率之間的關系則較為復雜。該分析師還表示，如果萬科在以往房地產價格快速上漲的時期里尋求高周轉率的話，那么可能會喪失獲得高利潤率的機會。但是，在此輪政策調控下，房地產價格漸趨平穩，相對于某些捂盤囤地的房企來說，對萬科而言反而是有利的。

　　由此可見，在“史上較嚴厲調控”時期，卻成就了萬科的“千億”傳奇。“在這個時點，它(萬科)比任何時候都有優勢”，平安證券地產分析師如是說，“從某個角度來說，它其實是受益的”。

　　獨特管理模式外部難模仿

　　有報道曾指出，目前房企的經營策略大致可分為兩派。萬科、保利、綠地等為代表的快速銷售、快速開發模式，另外則以招商和金地為代表的高端精品模式。可見，快速銷售、快速開發并非萬科一家的“獨門絕藝”。但突破千億銷售大關的，卻僅萬科一家。萬科的獨特之處又在哪里？

　　《證券日報》記者致電在重慶房企工作的一位朋友，他很干脆的表示，業內明確口號是：“向萬科學管理，向龍湖學營銷，向恒大學速度……”

　　據他介紹，萬科有著獨特的管理模式，其目標成本控制能力遠遠超出其他房企：從立項到清算，其成本預算與較終實際成本之間的差距極小。其次，在于萬科內部之間的模式“復制”程度非常快。據上述人士介紹，萬科一旦進入一個城市，為其新的項目選定負責人后，往往自始至終都由同一專業人進行運作管理，而避免“中途換人”帶來的額外成本。而萬科“成型”的管理模式很容易“復制”到一個全新的項目中，一系列成熟的流程便于掌握和控制。“一個人帶領一個團隊過去，模式復制的非常快。”

　　但是，一旦別的企業去復制，則“往往會走樣”，上述人士稱。

　　據他分析，主要的別的房企沒有萬科那么多年的積累。比如萬科自2004年起開始研制自身的“城市地圖”，這一資料庫為其提供非常便利的數據資料。另外，萬科自身的規模就是優勢。據他介紹，萬科已經建立自身的產業鏈，能夠以低于同業水平的價格取得建筑開發材料，以降低自身的建安成本。較后，萬科向工業企業學習管理。其獨特的管控能力，是很多同業無法企及的。

　　當然，不同的房企有不同的風格，并不能一味以萬科為優。

　　記者發現，整個采訪過程中，上述人士提及較多的一個詞就是“成熟”。在他看來，經過多年的投入和積累，萬科成熟的模式有助于其獲得成本優勢和所謂快速周轉、快速銷售的管理優勢。

　　“住宅產業化”先行者

　　12月6日，全經聯可續建筑委員會主任開彥接受《證券日報》記者采訪時表示，萬科取得“千億”銷售成績，與其整體的戰略布局不無關系。與上述重慶某房企人士觀點相類似之處在于，開彥也認為萬科能夠立足長遠，以多年的積累和投入，致力于將萬科的管理提升至國際化水平。

　　萬科一直致力于做“減法”，將其產品定位為普通住宅，那么它將面對的是一個廣大的市場。而若想生產大量的住宅，就必須要走產業化之路。萬科與眾不同之處在于，它更早的意識到這一點，它比其他企業投入更多。 據開彥介紹，迄今為止，萬科住宅產業化之路依舊是投入大于產出。當然，萬科的綜合收益依舊盈利。

　　而住宅產業化的優勢將體現在哪里呢？

　　一般來看，住宅產業化的優勢為：節水、節地、節能、節材、環保之余，便于業主居住以及避免二次裝修浪費。而開彥則對記者進行了進一步介紹：住宅產業化能大幅度的減少人工成本，提高功效和資源使用率。

　　致力于住宅產業化的萬科已經努力了十年，雖然“革命尚未成功、壯士仍需努力”，雖然萬科或許還不能從中獲利，但是已經有助于大幅度的提高其管理水平。

　　“萬科能夠做到的，別的公司未必能做得到”，開彥如是說。萬科戰略布局遠、公司覆蓋范圍廣、投入高而周轉快，旗下擁有眾多的研究人員，這些都算是萬科目前的“獨特”之處，而大多數房企仍舊在追逐短期利潤，這將制約他們日后的發展。

　　但是，開彥在住宅產業化的某些問題上，并不認同萬科，“如果要給它打分的話，較多也就五六十分吧”：在他看來，萬科目前住宅產業化的研究方向或許存在偏差。據開彥介紹，目前萬科“把主要的精力都放在大型砌塊預制上”——他并非反對萬科如此做法，只是這種做法有一定的局限性，或許將導致某些不必要的投入。

　　開彥認為，應該將結構的標準化和“內裝”的標準化結合起來，通過模數協調的方法將其協調起來。簡而言之，就是通過數列關系，找出互為配合的協調方法，將樓房的結構與房屋的內部各部件協調的組合安裝在一起。而萬科目前局限于對預制化的研究，或許有所偏差。

　　而他希望政府能夠在住宅產業化的發展上有所助力，致力于建立一套產業化住宅的通用生產體系，包括產品、部品的專業化、標準化。而標準化的產業鏈將有助于推動整個房地產市場向住宅產業化發展，促進那些規模較大、尚未有能力進入、但是有共同想法的的房企“一起步入到產業化中來”，一起構建節能環保、綠色舒適、降低成本、提高效率的房地產市場。

　　或許在開彥所勾畫的美好愿景下，萬科的“模式”終能被復制成功。

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