傳說有種“無足鳥”，一生下來就必須不停飛翔，一旦停下就意味著進入死亡時間。當前國內部分大型家居連鎖賣場的生存狀況，猶如“無足鳥”。

2008年下半年和2009年初，與房地產業同冷暖的家居連鎖業，隨著房地產業的下滑，結束了自身持續20年左右的“黃金時代”。一些“類金融化”經營、“國美式”擴張的家居連鎖賣場，則在利潤變薄的大背景下走上一條充滿風險的路。

上世紀80年代，家居賣場基本遵循一條“收租型”發展路徑：租賃地皮—包裝賣場—對外租賃。零售業務是家居連鎖企業獲利的實業基礎。作為渠道商，它們要求供貨方繳納一定“進場費”和“促銷費用”，一年到頭充當供應商和消費者之間“現金流二傳手”角色，賺取著批零之間租金利潤。

本世紀初開始，以紅星美凱龍為代表的一批家居連鎖賣場開始走向“國美式”的擴張之路——通過大規模圈地在各地開設連鎖賣場，它們既不像百安居、丹麥jysk集團依靠大規模采購從而降低成本獲得利潤，也不像瑞典宜家依靠產品設計個性化提高利潤空間，主要運營模式就是不斷購地、擁有自有產權—自建物業、自主施工設計—招商開業、對外租賃。

這一“車間化作業模式”賺取了兩道錢：一是房地產物業的不斷升值；二是規模化的租賃收益。其中，土地溢價、房產增值是其收益。

擁有全國性銷售網絡的這些家居連鎖企業，以零售為始，以資本運作為終，主動承擔起放大經營實體財富效應的使命。這種“類金融化”生存方式，使得一些企業快速成為行業小巨人。其中，支撐它們生存的兩大步驟至關重要：一是設計高起點。一些大型家居連鎖賣場選擇發達城市或發展中城市的新興地區，這些區域拿地成本相對較低，可坐待地皮升值。

同時，這些家居業企業憑招商、納稅、社會資源等談判籌碼，從有關部門獲得相關許可。二是用足“財務杠桿”，以商業地產的標準拿到當地銀行抵押貸款，然后再用新獲得的資金，反哺零售連鎖，再獲新土地、建設新賣場，循環往復。

上述經營模式既是一種利潤率奇高的業務，也是一種“高杠桿化”的資本平衡術。

該模式面臨三種危險：在房地產業下滑、家居零售業務萎縮的情況下，企業以出租換收益的現金流趨緊，自身輾轉騰挪的空間受束縛；地皮價值持續上漲的前提是，房地產市場持續上行，這種過于樂觀的情緒在去年的房地產業下滑時受挫，一些城市的物業出現了減值計提；杠桿化的抵押行為，容易受制國內敏感多變的信貸環境，一旦信貸收緊，家居連鎖企業資金鏈就會受影響。鑒于此，只有再次拿地，通過不斷擴張應對可能發生的更大風險，而這樣做的結果可能把風險堆得更高。

面對部分家居連鎖企業危險的“類金融化”生存，丹麥jysk集團中國區總經理jakobsonnenberg日前冷靜表示，公司將以每月新開一家店的速度，在華開設500家店。不過，這家已在32個國家和地區開設1500家左右門店的家居巨頭并不打算購地，而是一如既往地租賃物業，希望純粹做好家居零售。

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